建議1：建立商業(yè)案例，量化ERP收益

　　商業(yè)案例的主要內(nèi)容之一是投資與收益分析，通過收益分析，企業(yè)能夠從戰(zhàn)略層面論證ERP項目實施的必要性，從而在高級管理層獲得項目實施的共識。全球經(jīng)驗顯示，企業(yè)的競爭力與其集約經(jīng)營程度成正比，而明確投資目的，量化項目投資收益所帶來的收益，是企業(yè)集約經(jīng)營的必經(jīng)之策。建立和分析商業(yè)案例一般需要6～8周時間。

　　集約經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)可以把建立商業(yè)案例作為企業(yè)持續(xù)改進機制。對每一筆項目投資，企業(yè)要在項目開始前測量運營的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，再用項目進行后測量得出的改進數(shù)據(jù)值與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對比，得出項目實施的精確收益。通過評估每個商業(yè)案例的投資回報，來改進投資決策的準確性，促進企業(yè)效率的提高。

　　建議2：確保外部支持到位

　　外部支持包括咨詢公司在ERP項目各階段整合業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的服務(wù)咨詢, 也包括ERP軟件公司的必要支持。行業(yè)經(jīng)驗豐富的咨詢顧問公司能運用專業(yè)經(jīng)驗和方法來確保ERP項目與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合, 并選擇最優(yōu)實施路徑，預(yù)先評估企業(yè)在組織和人員方面所需要的變革，提早規(guī)劃安排，使企業(yè)的運作適應(yīng)新的系統(tǒng)。另外，咨詢公司在項目規(guī)劃中會總體考慮新系統(tǒng)的建設(shè)和與原有系統(tǒng)的整合。

　　建議3：確保企業(yè)內(nèi)部支持到位

　　企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP項目的支持能使項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合, 對項目成功作出企業(yè)戰(zhàn)略層次的最高承諾。業(yè)務(wù)部門對項目的支持可以大范圍地調(diào)動企業(yè)員工的積極性，并有可能在公平基礎(chǔ)上有效地解決項目和變革可能帶來的利益沖突。IT部門的支持是對項目技術(shù)面成功的承諾，對項目技術(shù)因素的實施和新舊系統(tǒng)整合的結(jié)果有直接關(guān)系。上述三方面的支持能確保企業(yè)上下參與項目, 所有人員使用新系統(tǒng), 并建立持續(xù)優(yōu)化機制來深化ERP項目所帶來的收益。

　　當ERP項目由某個業(yè)務(wù)部門發(fā)起時，要獲得其他部門和最高領(lǐng)導(dǎo)層同等力度的支持需要經(jīng)過充分的溝通、討論、協(xié)調(diào)，以建立企業(yè)范圍內(nèi)的項目總目標并確定項目負責人。當ERP項目由IT部門牽頭時，項目目標和必要性有待業(yè)務(wù)部門和高層領(lǐng)導(dǎo)的認同。無論是業(yè)務(wù)部門還是IT部門發(fā)起的ERP項目，要想獲得高層管理者同等力度的支持，必須有效證明項目與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，并預(yù)留一定的決策時間。確保內(nèi)部支持到位，是克服這些風險的有效方法。

　　建議4：評估新舊流程系統(tǒng)整合的復(fù)雜性

　　通過考慮和維護新舊系統(tǒng)與流程的一致性，企業(yè)能有效保護已有投資，也有助于精確計劃項目范圍、周期、從而進行合理的資源配置。詳細的評估能促進企業(yè)設(shè)立切實可行的ERP項目目標，使企業(yè)在項目投資決策上最優(yōu)化，并消除項目實施中的盲點，有效降低新舊系統(tǒng)整合的風險，提高項目成功的把握。

　　不少企業(yè)和項目組在ERP項目規(guī)劃和實施中對新系統(tǒng)的建設(shè)給予高度的重視，卻對與原有系統(tǒng)和流程的整合欠充分考慮，有些企業(yè)和項目組即便把整合納入考慮范圍，對其復(fù)雜程度和所需工作量有時也估計不足。對牽涉范圍大、系統(tǒng)和流程復(fù)雜的項目，尤其需要行之有效的系統(tǒng)方法來完成這項評估。詳細評估新舊流程系統(tǒng)整合的復(fù)雜性有助于企業(yè)全盤考慮、明確項目范圍、做好各部分之間銜接。

　　建議5：建立高效權(quán)威的項目管理團隊

　　項目管理團隊的充分權(quán)威既來自高層領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)，又來自項目管理團隊及組成人員的優(yōu)秀項目管理履歷和在本行業(yè)ERP實施的專業(yè)經(jīng)驗。高效和被賦予權(quán)威的項目管理團隊能有效地進行項目管理和風險控制管理，確保ERP項目成功達成企業(yè)預(yù)定目標。權(quán)威使它在項目中各部門可能出現(xiàn)利益沖突時，能在全局觀念下公平協(xié)調(diào)、達成共識、解決沖突。

　　部分國內(nèi)企業(yè)和咨詢公司可能更重視ERP實施活動本身，而不是項目的管理，因而對項目管理團隊的能力考察和充分授權(quán)方面與行業(yè)最佳實踐還有一定距離。有時，因為缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的參與支持，項目管理團隊得到的授權(quán)級別有限，因而項目管理團隊的權(quán)威較低。

　　建議6：完善變革管理

　　變革管理的對象包括企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)流程、人員技能、工作職位角色、公關(guān)傳媒、企劃溝通及員工的行為。不徹底的或低效的變革管理會降低企業(yè)在ERP項目中的收益。ERP項目猶如一項大的變革工程，良好開端的關(guān)鍵在于提前評估變革對企業(yè)帶來的影響，進行積極前瞻的變革管理。也就是根據(jù)變革帶來的影響設(shè)計對策，主動化解對新的系統(tǒng)和流程的抵觸。

　　而國內(nèi)外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一，變革帶來的利益改變或沖突更可能使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。在必須實行的變革中，如果高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不足、推動不力，項目則難以克服對變革的抵觸。另外，提供專業(yè)變革管理外部支持的部分咨詢公司有時也缺乏符合實際、行之有效的變革管理方法論。

　　建議7：提供充分的終端用戶培訓(xùn)

　　項目伊始、培訓(xùn)先行。項目開始前的概念培訓(xùn)能使項目牽涉范圍內(nèi)人員熟悉了解ERP系統(tǒng)，熟悉了解ERP系統(tǒng)的益處，有效減少抵觸，甚至調(diào)動員工掌握所需技能的積極性；項目中標準和流程培訓(xùn)能使用戶了解新的標準、角色和責任；流程情景培訓(xùn)能利用模擬和測試環(huán)境使員工得以在新的流程中的操作；終端用戶手冊為員工的日常工作提供指導(dǎo)、并幫助記錄所存在的問題而進一步改進。沒有這些培訓(xùn)，新系統(tǒng)和流程就很難被企業(yè)的員工接受，即使被接受了，也很難被使用。培訓(xùn)不充分或未達到效果時，ERP系統(tǒng)帶來的收益將因人員的無法執(zhí)行而大打折扣。

　　建議8：建立持續(xù)改進機制，不斷提升ERP收益

　　持續(xù)改進機制包括建立新一輪的商業(yè)案例，確立新的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(KPI)，實現(xiàn)新的收益。建立持續(xù)改進機制能使企業(yè)充分利用現(xiàn)有ERP系統(tǒng)增加更大的業(yè)務(wù)和財務(wù)收益，并通過這個機制找出企業(yè)需要持續(xù)改進的方面，持續(xù)加強企業(yè)的競爭力。而失去持續(xù)改進機制，ERP的收益將被限制在項目上線初始收益，而系統(tǒng)本身可能變成新的歷史遺產(chǎn)。