強(qiáng)勁的空調(diào)冷氣，似乎也難以平息張力內(nèi)心的燥熱。在他面前的辦公桌上，正擺著一撂厚厚的《ERP實(shí)施規(guī)劃》。這是一份屢受指責(zé)的調(diào)研報(bào)告。

　　張力，南方某電子公司信息中心主任，在公司已經(jīng)有七、八年IT經(jīng)驗(yàn)。

　　這么多年來，在他領(lǐng)導(dǎo)下，盡管信息中心沒做過特別大的項(xiàng)目，但公司的OA系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、網(wǎng)站、安全等小項(xiàng)目，都做得有聲有色，頗受公司上下認(rèn)可。

　　他不是不想做大項(xiàng)目，尤其是ERP。看著別的IT主管都把ERP做得風(fēng)風(fēng)火火，他也忍不住向老板提過，但老板總是以“時(shí)機(jī)未成熟”而拒絕。

　　機(jī)會(huì)來了

　　機(jī)會(huì)終于來了。三個(gè)月前，在一次電子行業(yè)研討會(huì)上，一家競(jìng)爭對(duì)手的ERP實(shí)施深深地觸動(dòng)了公司老板。

　　當(dāng)競(jìng)爭對(duì)手作為演講嘉賓，激情洋溢地講述了ERP實(shí)施所帶來的種種變化和效益之后，張力的老板再也按耐不住激動(dòng)。當(dāng)天，回到公司，就把張力叫去，讓他兩個(gè)月之內(nèi)拿出一份ERP調(diào)研報(bào)告。

　　接到命令，張力喜憂參半。喜的是，終于有機(jī)會(huì)做ERP項(xiàng)目；憂的是，第一次做這么大的項(xiàng)目，壓力很大。

　　接下來，張力立刻布置任務(wù)，一方面，派人聯(lián)絡(luò)已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)，前去參觀、考察、取經(jīng)；另一方面，派人接洽ERP軟件廠商，洽談ERP軟件問題。

　　馬不停蹄地跑了一個(gè)多月之后，事情終于有點(diǎn)眉目。隨后，整理素材、討論實(shí)施方案、寫調(diào)研報(bào)告，兩周之內(nèi)，張力和信息中心其他員工，加班加點(diǎn)，合力編寫完一份厚達(dá)28頁的《ERP實(shí)施規(guī)劃》。

　　缺失的“ERP目標(biāo)”

　　《ERP實(shí)施規(guī)劃》終于在兩個(gè)月之內(nèi)如期出爐。

　　在張力看來，這份調(diào)研報(bào)告，雖然算不上十全十美，但也差不到哪里，它參考了業(yè)內(nèi)比較成功的企業(yè)的ERP規(guī)劃方案，涉及ERP實(shí)施背景、目的、技術(shù)方案、實(shí)施步驟、預(yù)算評(píng)估、效益分析等方方面面的內(nèi)容。

　　但是，在首次舉行的內(nèi)部“ERP研討會(huì)”上，聽完張力的匯報(bào)，“一把手”就嚴(yán)厲表示：“我不懂技術(shù)，也不想了解技術(shù)，只要告訴我它能做什么就行了。幾百萬元的投資規(guī)劃，至少要讓我看到，實(shí)施ERP之后，它能讓資金周轉(zhuǎn)縮短幾天，庫存降低多少，效率提升多少，對(duì)此，要定個(gè)清晰的目標(biāo)，否則，最后，我們拿什么去考核這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施效果？”

　　尷尬的目標(biāo)設(shè)置

　　第一次“ERP研討會(huì)”之后，“ERP實(shí)施目標(biāo)”又成為張力研究的新課題。

　　一番考察之后，張力發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)還沒有企業(yè)在實(shí)施ERP之前，制訂過詳細(xì)而量化的“ERP實(shí)施目標(biāo)”。

　　張力又設(shè)想，試圖從一些企業(yè)的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)中，抽取一些考核指標(biāo)，然后，以此為依據(jù)，提煉出此次ERP項(xiàng)目的量化目標(biāo)。

　　當(dāng)他第二次提交方案時(shí)，老板總算勉強(qiáng)點(diǎn)頭默許，但對(duì)于具體的目標(biāo)仍抱有疑慮。

　　隨后，當(dāng)張力把設(shè)想的“ERP實(shí)施目標(biāo)”與某ERP軟件廠商老總陳昆進(jìn)行討論時(shí)，沒想到，陳昆當(dāng)場(chǎng)拒絕：“我不可能給你這種許諾，把ERP目標(biāo)量化太難，而且也不現(xiàn)實(shí)�！�

　　在陳昆看來，為ERP項(xiàng)目制定一個(gè)實(shí)施目標(biāo)是件好事，但把目標(biāo)具體量化就比較難，因?yàn)镋RP實(shí)施效果的好壞受到很多因素的制約，比如，“一把手”重視、投資大，那么效果就好很多；反之，則不明顯。

　　陳昆所考慮的一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是，如果把ERP目標(biāo)量化，實(shí)施完之后，達(dá)不到目標(biāo)，這個(gè)責(zé)任誰承擔(dān)？ERP軟件廠商收不回項(xiàng)目款，怎么辦？

　　怎么辦？

　　無奈之下，張力只好再次找到老板。待說明情況之后，老板也陷入了沉思。不得已，老板讓張力再好好考慮一番，拿出一個(gè)兩全其美的解決辦法。

　　面對(duì)這份屢受指責(zé)的《ERP實(shí)施規(guī)劃》，張力該怎么辦？

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　　ERP應(yīng)用目標(biāo) 理應(yīng)明確量化

　　深入分析，南方某電子公司ERP項(xiàng)目目標(biāo)難以量化的案例不是個(gè)案，其中折射出的問題具有普遍性。

　　眾所周知，不管做什么事情，都要有一個(gè)明確量化的目標(biāo)。如果沒有這樣一個(gè)綜合目標(biāo)，實(shí)際工作中必將出現(xiàn)很大的盲目性和隨意性，勢(shì)必嚴(yán)重影響工作質(zhì)量和工作效果。在ERP應(yīng)用領(lǐng)域也同樣如此。

　　這不是個(gè)案

　　南方某電子公司ERP項(xiàng)目目標(biāo)難以量化的問題困擾著該企業(yè)的CEO和CIO，也勢(shì)必影響該企業(yè)ERP應(yīng)用的投入、進(jìn)程與績效。

　　分析這個(gè)案例，概括起來有三個(gè)問題值得人們深思。

　　一是這個(gè)企業(yè)沒有按照科學(xué)方法制定ERP實(shí)施規(guī)劃。實(shí)際工作中只忙于調(diào)研ERP軟件服務(wù)商、軟件產(chǎn)品功能和典型用戶，沒有深入研究ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)需求與策略、業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程重組，以及規(guī)劃所應(yīng)包括的內(nèi)容與要求，主觀上影響了ERP實(shí)施規(guī)劃的科學(xué)性和完整性。

　　二是這個(gè)企業(yè)在思想認(rèn)識(shí)不足，規(guī)劃方法不當(dāng)，且自身能力不能完成ERP應(yīng)用目標(biāo)量化的同時(shí)，他們不是積極地借助“外腦”幫助自己完成這項(xiàng)工作，而是簡單的套用其它企業(yè)的考核指標(biāo)，權(quán)當(dāng)本企業(yè)的ERP應(yīng)用量化目標(biāo)，這怎么行呢？即使一些指標(biāo)可借鑒，但指標(biāo)值也能借鑒嗎？

　　三是某軟件服務(wù)商認(rèn)為“ERP實(shí)施效果的好壞受到很多因素的制約”，這是事實(shí)。其中主要因素來自企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)是應(yīng)用ERP的主體。但作為“因素”之一的軟件服務(wù)商，現(xiàn)階段又是否有能力幫助企業(yè)制定和實(shí)現(xiàn)明確量化的目標(biāo)呢？畢竟目前我國大多數(shù)軟件服務(wù)商的業(yè)務(wù)范圍與業(yè)務(wù)能力，是定位在ERP軟件實(shí)施層面，明顯缺乏管理咨詢的能力。

　　深入分析，南方某電子公司ERP項(xiàng)目目標(biāo)難以量化的案例不是個(gè)案，其中折射出的問題具有普遍性。也就是說在深化ERP應(yīng)用的今天，我國多數(shù)企業(yè)的ERP應(yīng)用目標(biāo)，以及信息化規(guī)劃等項(xiàng)目目標(biāo)仍不盡明確量化，或者說這些目標(biāo)主要都是一些比較定性的目標(biāo)，難以具體實(shí)施、控制和考核。

　　目標(biāo)是創(chuàng)新與發(fā)展

　　我國是一個(gè)發(fā)展中國家，目前尚未完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，但又面臨著信息化的挑戰(zhàn)和壓力。與此同時(shí)，我國許多企業(yè)又長期處于管理粗放落后的狀態(tài)，不但嚴(yán)重影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且也使企業(yè)推進(jìn)ERP應(yīng)用帶來巨大的困難。

　　基于這種現(xiàn)狀與研究實(shí)踐，“我國企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上，通過管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。”核心是管理創(chuàng)新與跨越式發(fā)展。

　　微觀應(yīng)用目標(biāo)主要體現(xiàn)在提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫存量、減少資金占用和加強(qiáng)基礎(chǔ)管理等方面。

　　量化指標(biāo)主要包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計(jì)劃準(zhǔn)確率、期量準(zhǔn)確率、成本費(fèi)用利潤率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓(xùn)比率，以及項(xiàng)目的投資利潤率和投資回收期等方面。

　　期盼目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

 　　制定并實(shí)現(xiàn)明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，難度確實(shí)很大。完成這項(xiàng)工作，首先是企業(yè)要增強(qiáng)自身主體意識(shí)；其次是開展專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)；第三是著力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組；第四是借助“外腦”。建議南方某電子公司也應(yīng)采用這種方法完成ERP應(yīng)用目標(biāo)的量化與實(shí)現(xiàn)工作。

　　知己知彼確定目標(biāo)

　　客觀、明確的目標(biāo)，只是第一步，張力要意識(shí)到任重道遠(yuǎn)，踏踏實(shí)實(shí)一步一步往前走，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為己任。

　　企業(yè)投資幾百萬元，見不到實(shí)施ERP的具體效果，老板當(dāng)然不干；不合理的量化指標(biāo)讓軟件公司望而生危，擔(dān)心目標(biāo)達(dá)不到收不回款，情有可原。

　　企業(yè)實(shí)施ERP是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及經(jīng)營管理的方方面面，影響其成功實(shí)施更是多種因素，因此對(duì)于張力來說，確定企業(yè)實(shí)施ERP的目標(biāo)，尤其是量化的目標(biāo)比較困難是可以理解的。

　　企業(yè)確定可行的目標(biāo)是成功實(shí)施ERP的第一步，非量化的目標(biāo)比較容易確定，例如：通過ERP的實(shí)施，提高管理水平、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化、增強(qiáng)競(jìng)爭力等。

　　量化的目標(biāo)比較不好確定，但沒有量化的指標(biāo)，就好比射箭沒有靶子無的放矢，使ERP的實(shí)施沒有明確的切入點(diǎn)，難以取得成效。量化的目標(biāo)并不是難得無法確定，只要做到“知己知彼”，是可以迎刃而解的。

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　　如何知己

　　在制訂企業(yè)實(shí)施ERP規(guī)劃，確定目標(biāo)之前，首先要把好企業(yè)的“脈”。信息中心一定要和業(yè)務(wù)部門結(jié)合，通過調(diào)研找出影響經(jīng)營管理、生產(chǎn)過程中的主要矛盾；分析產(chǎn)生這些矛盾的原因；估算如果解決了這些矛盾，會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果，量化的目標(biāo)就是這些。

　　例如：一個(gè)企業(yè)通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)總是不能按期交貨、庫存周轉(zhuǎn)率過長、生產(chǎn)占用資金較高和資金周轉(zhuǎn)率較長等。

　　分析不能按期交貨的主要原因是裝配按時(shí)齊套率難以控制，如果能按時(shí)齊套，那么按期交貨率能從現(xiàn)在的60%提高到95%；要實(shí)現(xiàn)齊套必須做到采購和加工按時(shí)按量完成入庫，通過有效的計(jì)劃管理和控制可以實(shí)現(xiàn)按時(shí)按量出入庫管理，從而可以使庫存周轉(zhuǎn)率從目前的120天，降低到接近產(chǎn)品生產(chǎn)周期的80天；由于庫存周轉(zhuǎn)率降低了，在制品控制在合理的數(shù)量，生產(chǎn)占用資金將減少30%左右；按期交貨率大大提高，可以及時(shí)回收貨款，保障了再生產(chǎn)，良性循環(huán)將導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)率從當(dāng)前的150天減少到100天左右。這樣一來ERP實(shí)施的切入點(diǎn)和目標(biāo)就自然而然的形成了。

　　由此可看，通過調(diào)研、分析、估算，企業(yè)實(shí)施ERP的目標(biāo)還是可以基本確定的。

　　如何知彼

　　摸清企業(yè)自身的主要矛盾后，必須找到解決的辦法，估算的目標(biāo)才是合理及可行的。既然是通過實(shí)施ERP實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，就要認(rèn)識(shí)ERP，明白ERP是否能解決企業(yè)的主要矛盾。目前許多企業(yè)要上ERP時(shí)，信息主管首先到處找ERP供應(yīng)商，考察用戶，看得眼花繚亂。這些都是必要的，但選擇不同的時(shí)機(jī)，效果就大不一樣了。

　　ERP的前期準(zhǔn)備工作通常是由信息部門負(fù)責(zé)，首先學(xué)習(xí)、了解ERP至關(guān)重要。了解ERP的基本原理、功能至少有二個(gè)好處：其一，讓你明白ERP是否能解決企業(yè)提出的主要矛盾，哪些可以解決，確定的相應(yīng)目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)；哪些無法解決，不全是實(shí)施ERP的問題。

　　例如，通過建立準(zhǔn)確的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM(物料清單)和執(zhí)行MRP計(jì)劃，按時(shí)交貨、合理庫存等目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)；而資金周轉(zhuǎn)率通過按時(shí)交貨、減少生產(chǎn)占用資金可以相應(yīng)縮短，但它又受顧客的付款信譽(yù)及多種因素制約，故確定其目標(biāo)時(shí)要留有余地。這樣制訂出的量化指標(biāo)，如果ERP軟件商老板還不能承諾，只能說明該軟件的不成熟，就要另外選擇軟件商。

　　其二，當(dāng)你清楚企業(yè)實(shí)施ERP的目標(biāo)，又基本了解需要ERP哪些功能去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這時(shí)尋找軟件供應(yīng)商了解軟件和考察用戶，都是帶著問題尋求答案，主動(dòng)權(quán)在你手中，不會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，被供應(yīng)商牽著鼻子走，避重就輕。

　　萬事開頭難，張力的第一步雖然受到指責(zé)，但畢竟只是第一步，磨刀不誤砍柴功，我想張力花些時(shí)間和精力，掌握ERP的基本知識(shí)，深入到業(yè)務(wù)部門，對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)和當(dāng)前影響經(jīng)營管理的主要矛盾摸清，運(yùn)用ERP知識(shí)提出實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是不難做到的。

　　當(dāng)然，有了客觀、明確的目標(biāo)，只是第一步，是否能成功實(shí)施ERP達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還要看選擇的軟件、企業(yè)實(shí)施及軟件商服務(wù)等因素制約，這又是另一個(gè)話題了。張力要意識(shí)到任重道遠(yuǎn)，踏踏實(shí)實(shí)一步一步往前走，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為己任。

　　還ERP實(shí)施目標(biāo)本來面目

　　不要把ERP所謂量化目標(biāo)作為實(shí)施后的主要考核指標(biāo)，那是沒有意義的，也會(huì)捆住應(yīng)用ERP的手腳。

　　ERP實(shí)施是以流程重組為特征的信息化管理工程，其牽涉面之大、影響之深是不言而喻的。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，在做出這項(xiàng)需要大投資和大變革的ERP項(xiàng)目決策時(shí)所表現(xiàn)出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目標(biāo)的可量化性與ERP實(shí)施規(guī)劃的可行性之間的矛盾。這牽涉到如何科學(xué)看待ERP實(shí)施的目標(biāo)?

　　不要僅盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)

　　2003年，美國Peerstone Research調(diào)查了超過200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP應(yīng)用軟件的公司，主要結(jié)果如下：63%的客戶說他們從軟件投資中取得了某種形式業(yè)務(wù)利益；其中只有39%的公司認(rèn)為他們從ERP中獲得了可用美元計(jì)算的ROI(投資回報(bào)率)；對(duì)大多數(shù)客戶，ERP投資的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)自然是非財(cái)務(wù)目標(biāo)，按關(guān)鍵性排序，最高的是提高運(yùn)作管理能力(71%)，最低的是削減人數(shù)(22%)和徹底的流程變革(20%)。

　　這個(gè)調(diào)查結(jié)果表明，ERP實(shí)施可帶來的回報(bào)是多方面的、綜合的：表現(xiàn)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息處理等方面的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新；又體現(xiàn)在全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、成本費(fèi)用利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、計(jì)劃準(zhǔn)確率、庫存準(zhǔn)確率、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率、項(xiàng)目投資利潤率、投資回收期等所謂的定量指標(biāo)上。

　　而且，對(duì)于不同的角色而言，關(guān)注ERP目標(biāo)的點(diǎn)是不一樣的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主要看重庫存周轉(zhuǎn)率、投資回收期、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；企業(yè)管理者則希望看到企業(yè)管理流程優(yōu)化、經(jīng)營控制加強(qiáng)等管理指標(biāo)；企業(yè)信息主管則可能更關(guān)心信息孤島的消除、信息集成度的提高等技術(shù)層次指標(biāo)。

　　因此，在編制ERP實(shí)施規(guī)劃時(shí)，不應(yīng)該僅盯著財(cái)務(wù)的具體回報(bào)，因?yàn)槭聦?shí)上ERP的實(shí)施與財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善沒有線性的直接聯(lián)系。這個(gè)目標(biāo)的確定應(yīng)該是全面的，這也是信息主管應(yīng)該讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明了的。

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　　量化指標(biāo)從何而來

　　許多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，往往制定這樣的應(yīng)用目標(biāo)：交貨準(zhǔn)時(shí)率提高15%、采購提前期縮短50%、庫存量30%減少以上、采購費(fèi)5%降低以上、產(chǎn)品生產(chǎn)成本15%降低以上、產(chǎn)品利潤10%增加以上、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率達(dá)95%以上、BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率達(dá)99%等。這些指標(biāo)也是領(lǐng)導(dǎo)希望看到的，但是這些所謂的量化目標(biāo)如何測(cè)算、其科學(xué)性如何則不得而知。

　　事實(shí)上，ERP項(xiàng)目在實(shí)施以前不可能會(huì)有可信的所謂量化指標(biāo)，其實(shí)施效果的好壞受到諸多因素的制約。企業(yè)庫存的減少、生產(chǎn)率的提高、市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大、利潤的增加，恐怕不能僅歸功于ERP的實(shí)施，也許企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變、企業(yè)外部環(huán)境的變化對(duì)這些指標(biāo)的貢獻(xiàn)值更大。

　　不過，我們可以從同行業(yè)已實(shí)施ERP系統(tǒng)的績效經(jīng)驗(yàn)值中抽取一些借鑒指標(biāo)，以及從ERP供應(yīng)商提供的所謂理論值中獲得某些參考指標(biāo)，再結(jié)合企業(yè)本身的期望和現(xiàn)實(shí)條件，去確定企業(yè)本身的量化的ERP實(shí)施目標(biāo)，將會(huì)更加科學(xué)、可信。不過，建議不要把ERP所謂量化目標(biāo)作為實(shí)施后的主要考核指標(biāo)，那是沒有意義的，也會(huì)捆住應(yīng)用ERP的手腳。

　　從實(shí)踐中要效益

　　ERP項(xiàng)目效益的取得，實(shí)施和應(yīng)用是關(guān)鍵，要把ERP先進(jìn)的思想、方法植入到企業(yè)經(jīng)營管理的肌體中，這個(gè)過程是漫長的、困難的。即便是選用最昂貴的應(yīng)用軟件，采用最先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程，也不能夠與最佳效用、最好收益取得劃等號(hào)，這是一個(gè)需求逐步矯正、系統(tǒng)逐步完善、新管理逐步適應(yīng)的過程，要做大量細(xì)致的工作。

　　ERP實(shí)施的關(guān)鍵工作包括：選型，即要采用定制靈活、行業(yè)應(yīng)用有成效的產(chǎn)品；集成，即確保建成的系統(tǒng)是一個(gè)完整的體系，各模塊間有機(jī)關(guān)聯(lián)；切換，即保證原有系統(tǒng)和新系統(tǒng)的平滑過渡。

　　ERP應(yīng)用的關(guān)鍵工作有：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決心，從理念、經(jīng)營、組織、管理、使用等方面轉(zhuǎn)換到ERP新系統(tǒng)的環(huán)境中來；二是數(shù)據(jù)，要切實(shí)做好新系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，如生產(chǎn)提前期、材料定額、工時(shí)定額、訂貨周期等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。

　　給ERP實(shí)施定目標(biāo)并不難

　　一旦對(duì)某個(gè)指標(biāo)建立了完整的魚刺圖 ，則會(huì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的改善很大程度上依賴于企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機(jī)制、管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)等方面。

　　張力遭遇的尷尬，是可以理解的，他犯了一個(gè)不大不小的錯(cuò)誤，知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。張力在前期的調(diào)研中只做到了知彼，而沒有實(shí)現(xiàn)知己。

　　做好內(nèi)外調(diào)研

　　編制ERP實(shí)施規(guī)劃可以分成前期準(zhǔn)備、現(xiàn)狀調(diào)研分析、方案制作和規(guī)劃評(píng)審四個(gè)階段，并應(yīng)注意實(shí)施過程中規(guī)劃的調(diào)整和滾動(dòng)發(fā)展。

　　前期準(zhǔn)備

　　與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)接觸，原則界定目標(biāo)和任務(wù)，包括ERP覆蓋的范圍、水平、要求、解決什么問題、取得什么結(jié)果；組織廠內(nèi)財(cái)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)等部門與生產(chǎn)車間的共同參與，不要由信息中心唱獨(dú)角戲；制定工作計(jì)劃。

　　這期間，要收集企業(yè)基本情況、經(jīng)營理念、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和管理模式等，收集并考查察成功案例。

　　現(xiàn)狀調(diào)研及分析階段

　　按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程以及業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)，分成若干專題調(diào)研小組。明確分工職責(zé)，提出各個(gè)領(lǐng)域改進(jìn)建議和意見；根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和可行的改進(jìn)措施，提出ERP方案，諸如業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、信息渠道暢通等。

　　規(guī)劃方案編制和規(guī)劃評(píng)審

　　邀請(qǐng)行業(yè)專家、ERP專家對(duì)規(guī)劃方案進(jìn)行評(píng)審，集思廣益，尋求共識(shí)，完成隱性高層培訓(xùn)的途徑；在吸取專家評(píng)審意見的基礎(chǔ)上，對(duì)規(guī)劃方案再次修正，最后由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)拍板，形成企業(yè)規(guī)劃文件。

　　規(guī)劃的調(diào)整和滾動(dòng)發(fā)展

　　ERP規(guī)劃跟隨企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整而進(jìn)行調(diào)整，并隨著ERP的深入和發(fā)展而滾動(dòng)發(fā)展。

　　所以，ERP實(shí)施規(guī)劃的主要工作是要摸清家底，得到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)專業(yè)部門的支持與配合，特別是得到高層領(lǐng)導(dǎo)的把關(guān)和支持。

　　外部調(diào)研是在內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，在調(diào)研期間，聘請(qǐng)顧問也是必要的。

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　　怎么定實(shí)施目標(biāo)

　　ERP一開始規(guī)劃，就面臨ERP實(shí)施目標(biāo)，也就是我們常說的ERP實(shí)施的效益分析，針對(duì)這個(gè)問題，我們先要做如下分析：

　　1、ERP系統(tǒng)面向的對(duì)象是客戶，是合同定單，這就決定了ERP本身的屬性，而其效益是寄生在管理的過程中，獨(dú)立寄存的內(nèi)容較少。

　　2、ERP是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。ERP效益的產(chǎn)生受到外界影響因素較多，如：管理層的支持、生產(chǎn)過程的自動(dòng)化水平等，特別是市場(chǎng)的影響。

　　3、ERP效益的顯現(xiàn)要有時(shí)間過程來保證。今年投入使用，明年就是效益，這是不現(xiàn)實(shí)的，ERP是一個(gè)平臺(tái)。

　　4、有些效益是可以用數(shù)字來表述的，如提高流動(dòng)資金占用率、降低庫存、縮短交貨周期等。

　　5、有些內(nèi)容，可用文字直接描述，如社會(huì)效益。對(duì)于無量化目標(biāo)，也可以這樣描述：實(shí)施生產(chǎn)、產(chǎn)品、工藝、采購、設(shè)備、質(zhì)量、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源模塊，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的一體化管理，提高企業(yè)運(yùn)營效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭力。

　　這種無量化目標(biāo)與效益，經(jīng)過時(shí)間和環(huán)境的洗禮，將會(huì)逐步轉(zhuǎn)變成可量化目標(biāo)與效益，為使規(guī)劃中對(duì)時(shí)間與效益有一個(gè)比較明確的概念，我們可以采用自動(dòng)化流程水平來做定性的描述，即ERP上線后，管理流程自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)的百分比。

　　應(yīng)用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取ERP目標(biāo)以及績效是一種比較好的方法，一旦對(duì)某個(gè)指標(biāo)建立了完整的魚刺圖 ，則會(huì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的改善很大程度上依賴于企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機(jī)制、管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)等方面。

　　首鋼在2004年建成ERP系統(tǒng)，其效益目標(biāo)就是逐年顯現(xiàn)得越來越好。如今年以來，對(duì)鋼鐵主流程各月的成本管理明細(xì)賬進(jìn)行了分析，每月的產(chǎn)品成本對(duì)象就有970個(gè)，再把采購成本細(xì)分成買入價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、計(jì)量費(fèi)等一個(gè)個(gè)子費(fèi)用，利用ERP系統(tǒng)三流合一(物資流、數(shù)據(jù)流、資金流)、一級(jí)核算的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了原燃料采購成本，由結(jié)果控制到過程控制的轉(zhuǎn)變，并較好的控制了成本，取得了顯著成效。

　　最后還有一點(diǎn)，張力把“ERP實(shí)施目標(biāo)”與某ERP軟件廠商老總陳昆進(jìn)行研討時(shí)，遭到了拒絕，那么你也拒絕他算了，陳昆只想著“收不到項(xiàng)目款怎么辦？”，根本和你是兩條道上跑的車，走的不是一條路，還有合作的必要嗎？廠商首先應(yīng)站在用戶的角度來替用戶著想。以誠相待，項(xiàng)目款自然會(huì)滾滾而來。

　　ERP目標(biāo)量化不是重點(diǎn)

　　ERP實(shí)施重點(diǎn)應(yīng)是如何保證需求完善、實(shí)施質(zhì)量和系統(tǒng)質(zhì)量。

　　降低風(fēng)險(xiǎn)更重要

　　任何項(xiàng)目的最終目標(biāo)都是“成功”，然而對(duì)ERP項(xiàng)目是否“成功”進(jìn)行量化，個(gè)人認(rèn)為是不可能的。

　　因?yàn)镋RP并不僅僅是一套軟件，它還包含了管理思想在里面，一套管理在企業(yè)的實(shí)施是需要時(shí)間的，其效果也是在運(yùn)行了一段時(shí)期后才能夠顯現(xiàn)，然而如果經(jīng)過這段時(shí)期再對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，從項(xiàng)目周期或項(xiàng)目成本等方面講都是不可行的。

　　同時(shí)影響ERP項(xiàng)目成功與否的因素太多，對(duì)其實(shí)施目標(biāo)進(jìn)行量化并不實(shí)際，即使量化出指標(biāo)，對(duì)這些指標(biāo)的合理性和正確性也難以判斷而且其可執(zhí)行性也很差。

　　對(duì)于ERP這種大型項(xiàng)目，無論是甲方還是乙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，這是不可避免的。其中雙方最關(guān)注的是項(xiàng)目完成后能否給甲方的管理帶來提高，幫助甲方解決實(shí)際存在的問題。我們與其制定量化指標(biāo)對(duì)其是否成功進(jìn)行考核，不如通過各種手段來降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，以保證項(xiàng)目成功。

　　如何降低風(fēng)險(xiǎn)

　　本人認(rèn)為在張力的《ERP實(shí)施規(guī)劃》中重點(diǎn)不應(yīng)該是如何對(duì)ERP目標(biāo)量化，而是如何降低風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量�？梢詮囊韵聨�點(diǎn)來探討：

　　一、負(fù)責(zé)人的選擇，應(yīng)該由公司的大領(lǐng)導(dǎo)牽頭，具體負(fù)責(zé)人不應(yīng)該是IT主管，而應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管或至少有業(yè)務(wù)主管參與。

　　二、目標(biāo)的定義，實(shí)際上應(yīng)該是需求的確定。應(yīng)該明確為什么要實(shí)施ERP，先調(diào)研本公司的需求，了解存在什么問題，確定這些問題是不是ERP能夠解決的，實(shí)施ERP是為了規(guī)范當(dāng)前的管理還是需要采用更先進(jìn)的管理理念？

　　這樣雖然量化不出“它能讓資金周轉(zhuǎn)縮短幾天、庫存降低多少、效率提升多少”等具體指標(biāo)，但可以確定實(shí)施ERP的主要目的是什么？實(shí)施ERP是要解決什么問題，進(jìn)而提出要解決這些問題的需求，需要ERP軟件提供什么樣的管理功能。也就是明確了需求，需求實(shí)現(xiàn)了，其它方面也就相應(yīng)提高了。

　　三、第三方機(jī)構(gòu)的介入。多數(shù)ERP失敗的原因主要是在需求調(diào)研、系統(tǒng)實(shí)施質(zhì)量、軟件產(chǎn)品質(zhì)量幾個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。而由于甲方和乙方的信息不對(duì)稱等各種原因?qū)е律鲜霏h(huán)節(jié)中的問題難以避免，因此需要第三方結(jié)構(gòu)介入，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理、對(duì)軟件進(jìn)行測(cè)試。

　　在需求調(diào)研方面第三方可以依托其大量的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助甲方制定完善的需求。在系統(tǒng)實(shí)施過程中通過“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”對(duì)項(xiàng)目過程質(zhì)量進(jìn)行控制。同時(shí)還應(yīng)該有第三方對(duì)軟件進(jìn)行測(cè)試，以保證軟件實(shí)現(xiàn)的功能和需求相符，為項(xiàng)目驗(yàn)收提供依據(jù)。

　　綜上所述，張力的《ERP實(shí)施規(guī)劃》的重點(diǎn)應(yīng)該是如何保證需求完善、實(shí)施質(zhì)量和系統(tǒng)質(zhì)量以及系統(tǒng)上線后如何得到充分的利用，這幾點(diǎn)做好了項(xiàng)目就成功了，ERP的價(jià)值自然就體現(xiàn)出來。具體量化指標(biāo)不應(yīng)該是重點(diǎn)，也不現(xiàn)實(shí)。

　　選好指標(biāo) 嚴(yán)格測(cè)算信息化貢獻(xiàn)

　　要準(zhǔn)確反映出系統(tǒng)的貢獻(xiàn)，非一朝一夕就能實(shí)行。

　　作為“863/CIMS”試點(diǎn)，多年來，我公司CIMS系統(tǒng)運(yùn)作良好，持續(xù)為公司生產(chǎn)和經(jīng)營提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。作為該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人和發(fā)起人之一，談?wù)勔韵麦w會(huì)。

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　　正確認(rèn)識(shí)企業(yè)信息化管理

　　目前，實(shí)施ERP成了許多企業(yè)“信息化”所追求的目標(biāo)和占領(lǐng)市場(chǎng)的手段。因?yàn)橛行┢髽I(yè)實(shí)施的ERP不能給企業(yè)帶來預(yù)期管理效率的漩渦，成為企業(yè)信息化“黑洞”，使得企業(yè)投資的時(shí)候感覺需求急切，但卻望而卻步，不敢全力推行。

　　為此要推廣和實(shí)施信息化工作，首先要讓決策層了解和領(lǐng)悟信息化管理的本質(zhì)(準(zhǔn)確、高效，提高企業(yè)的“核心競(jìng)爭力”)。因此IT部門必須多與企業(yè)高層進(jìn)行交流，思考如何運(yùn)用信息化手段解決企業(yè)當(dāng)前的困難和提高生產(chǎn)效率。企業(yè)從上到下對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)問題解決了，審慎投資的也就順勢(shì)而為了。

　　如何選擇信息化管理系統(tǒng)

　　企業(yè)信息系統(tǒng)如何選型、日后系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的管理模式等是個(gè)非常關(guān)鍵的問題，處理得好不好，直接關(guān)系到信息化項(xiàng)目的成敗。

　　先看外援模式

　　所謂外援模式就是選擇國內(nèi)外大品牌的軟件，這樣的軟件功能強(qiáng)大，運(yùn)行穩(wěn)定，管理的理念相對(duì)先進(jìn)。對(duì)大部分企業(yè)來說，這是很好的選擇。但我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，這種模式也有些弊端，首先是費(fèi)用相當(dāng)昂貴，尤其是國外品牌。

　　再看自主模式

　　如果說外援模式是標(biāo)準(zhǔn)化的模式的話，自主模式可以說是量體裁衣模式，就是企業(yè)根據(jù)自己的特色和實(shí)際需求，從企業(yè)最基礎(chǔ)的需求出發(fā)，組織企業(yè)內(nèi)部的力量，量身訂做，開發(fā)出一套完全適合自己的系統(tǒng)。但也存在弊端，主要表現(xiàn)在系統(tǒng)穩(wěn)定性較差，管理理念相對(duì)滯后等問題。

　　那么如何選擇？基本的思路是：以國際市場(chǎng)為主的企業(yè)，選擇外援模式較為合理，可以與國際接軌；而以國內(nèi)市場(chǎng)為主的中小企業(yè)，可以優(yōu)先考慮自主型模式，既經(jīng)濟(jì)又靈活。

　　還有一種綜合模式。我公司就成功地走出了這樣一條路，即導(dǎo)入品牌軟件，經(jīng)過企業(yè)吸收、消化，并掌握該系統(tǒng)，變輸血為造血，使系統(tǒng)完全為企業(yè)自己所掌握，這樣的模式，很好地解決了以上的矛盾。當(dāng)然，對(duì)企業(yè)來說，需選擇適合自身企業(yè)發(fā)展的模式。

　　怎么評(píng)價(jià)信息化的貢獻(xiàn)

　　一直以來，如何評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，是一個(gè)讓人頭痛的問題。我公司過大量的調(diào)研和分析，最終選定了產(chǎn)品供貨周期、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、資金占用率、資本周轉(zhuǎn)率、單位產(chǎn)品成本等企業(yè)管理中的幾個(gè)指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行了嚴(yán)格地測(cè)算。

　　到系統(tǒng)運(yùn)行半年后，又用同樣的計(jì)算方法對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行了測(cè)算，發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品供貨周期方面，由系統(tǒng)實(shí)施前的二十多天，縮短到七天。這充分說明了系統(tǒng)已經(jīng)顯著地發(fā)揮了作用。

　　當(dāng)然，要準(zhǔn)確反映出系統(tǒng)的貢獻(xiàn)，非一朝一夕就能實(shí)行，但是我們可以嘗試從以下的思路著手。

　　1、初步建立行業(yè)測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，即根據(jù)信息行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，選取一些代表性的指標(biāo)，再根據(jù)這些指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重系數(shù)，最后得出一個(gè)總的運(yùn)行數(shù)值(可設(shè)定優(yōu)秀、良好、合格、不合格)。

　　2、科學(xué)選取有代表性的測(cè)算指標(biāo)�，F(xiàn)在看來，我公司還應(yīng)該選取企業(yè)人均產(chǎn)值、人均利潤等指標(biāo)。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，同一個(gè)生產(chǎn)崗位，在產(chǎn)量翻了兩倍的情況下，生產(chǎn)人員不增反減，這說明系統(tǒng)在這方面做出的貢獻(xiàn)必須要考慮進(jìn)來，且要不斷修正。

　　3、建立一個(gè)科學(xué)的信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系。通過評(píng)價(jià)體系幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)信息系統(tǒng)和自身的建設(shè)成效。

　　投資、實(shí)施應(yīng)注意的問題

　　1、正確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)。由于一些企業(yè)無法正確評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)的真實(shí)價(jià)值和對(duì)企業(yè)做出的實(shí)際貢獻(xiàn)，要么把信息系統(tǒng)看成是無所不能，認(rèn)為企業(yè)的所有問題都可以通過信息化來解決；要么認(rèn)為信息系統(tǒng)是雞肋，沒有多大價(jià)值。這兩種認(rèn)識(shí)都把信息系統(tǒng)的投資回報(bào)極端化了。

　　2、注重整體策略、抓住關(guān)鍵問題。一些企業(yè)在實(shí)施ERP過程中存在效果不明顯的現(xiàn)象。主要可能是用錯(cuò)方法，抓不著關(guān)鍵，使系統(tǒng)與企業(yè)出現(xiàn)脫節(jié)，無法與企業(yè)同步運(yùn)行，也有些企業(yè)過度吸收和接受軟件提供商的咨詢建議，流程策劃時(shí)未結(jié)合自身的實(shí)際情況。

　　3、選準(zhǔn)信息系統(tǒng)的管理模式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，選擇適合自身的信息化管理模式，不能盲目跟隨，忌片面求大、求全、求新、求名，使系統(tǒng)時(shí)時(shí)緊貼企業(yè)需求，保證信息化系統(tǒng)成為企業(yè)發(fā)展強(qiáng)有力的“助推器”。

　　◎ 點(diǎn)評(píng)專家

　　金達(dá)仁 國家制造業(yè)信息化ERP認(rèn)證培訓(xùn)專家組組長
　　李 林 北京并捷信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理
　　葉宜強(qiáng) 中國軟件評(píng)測(cè)中心高級(jí)咨詢顧問

　　郭雨春 北京首鋼自動(dòng)化信息技術(shù)有限公司自動(dòng)化研究所總工
　　董曉陽 中國軟件評(píng)測(cè)中心測(cè)試一部副主任
　　張 博 廣東肇慶風(fēng)華電子工程開發(fā)有限公司計(jì)算機(jī)中心主任