1. 項(xiàng)目組織對(duì)ERP軟件實(shí)施的影響

　　項(xiàng)目組織對(duì)ERP軟件實(shí)施的影響在ERP的實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論是甲方還是乙方，其項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目起著至關(guān)重要的影響。雖然現(xiàn)在很強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念“ERP是一把手工程”。這個(gè)論點(diǎn)有著一定的道理，但是ERP項(xiàng)目確不僅僅是“一把手工程”。而且“一把手工程”的論點(diǎn)，片面地夸大了公司一把手的作用，而且在乙方提出這個(gè)論點(diǎn)的時(shí)候，在很大程度上將責(zé)任轉(zhuǎn)移給了甲方。在這里，我不想去對(duì)這個(gè)論點(diǎn)發(fā)起什么挑戰(zhàn)，只是重點(diǎn)說(shuō)明在ERP軟件實(shí)施的過(guò)程中，甲乙雙方項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對(duì)ERP軟件的實(shí)施有哪些影響，以及我在實(shí)施過(guò)程中的一些感想。

　　1.1    企業(yè)項(xiàng)目組織對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的影響

　　企業(yè)項(xiàng)目組織對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的影響首先，在一個(gè)ERP項(xiàng)目中，真正的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)方項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。從ERP的項(xiàng)目壽命期來(lái)看，軟件供應(yīng)商的項(xiàng)目組只是整個(gè)ERP項(xiàng)目組織中的一小部分而已。(這一點(diǎn)在大多數(shù)的ERP合同中有類似的描述或者職責(zé)劃分。然而遺憾的是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中卻是本末倒置。)而企業(yè)的一把手，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，只是起高層管理者的作用，他所需要的給項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)，在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上“昭示天下”，給項(xiàng)目經(jīng)理給予最大的支持。而項(xiàng)目經(jīng)理則需要對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量以及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡和負(fù)責(zé)。試問(wèn)，有幾個(gè)“一把手”能夠?qū)��?xiàng)目的進(jìn)行即時(shí)地整合，所以，在實(shí)施ERP的時(shí)候，不要片面地強(qiáng)調(diào)“一把手工程”；也不要在項(xiàng)目的某些方面出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，將責(zé)任全部歸罪于軟件供應(yīng)商，如果說(shuō)到責(zé)任，那么企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該負(fù)起主要責(zé)任，軟件供應(yīng)商方的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該負(fù)次要責(zé)任，而具體的執(zhí)行人員，只是負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行責(zé)任。

　　其次，需要選擇一個(gè)適合企業(yè)實(shí)際情況的矩陣型或者項(xiàng)目型組織。我個(gè)人并不贊成采用職能型組織。因?yàn)閷?duì)于ERP這樣一個(gè)涉及企業(yè)產(chǎn)供銷、人財(cái)物的管理軟件來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)范圍涉及企業(yè)的大多數(shù)部門，牽動(dòng)很多人的切身利益。如果單純的依靠某一個(gè)部門來(lái)進(jìn)行推動(dòng)，由于對(duì)于資源的調(diào)撥及其困難，而且部門之間壁壘重重，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施容易失敗。

　　從我實(shí)施和觀察過(guò)的一些項(xiàng)目分析，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用一個(gè)項(xiàng)目型或者矩陣型的項(xiàng)目組織對(duì)于ERP軟件的實(shí)施更為有利些。這個(gè)組織的成立應(yīng)該早于軟件的實(shí)施，最好能夠在軟件選型前就成立。這樣，項(xiàng)目經(jīng)理可以組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)先對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)有一個(gè)整體了解。雖然項(xiàng)目組的成員可能來(lái)自企業(yè)的各個(gè)部門，但是對(duì)公司的了解往往局限于部門業(yè)務(wù)的本身。事實(shí)上，更多的時(shí)候，即便是部門的精英，從全局來(lái)分析的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)有很多的業(yè)務(wù)并不像自己想象的那么處理，也不像自己想象的那么簡(jiǎn)單。而且在這個(gè)過(guò)程中，也會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題，在以后的項(xiàng)目選型中做到有的放矢。

　　對(duì)于項(xiàng)目組成員的選拔，可以由公司一把手欽點(diǎn)，也可以由項(xiàng)目經(jīng)理列出名單，然后由公司老總批示。請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理注意，這些成員是否由老總批示，對(duì)于提高士氣和項(xiàng)目組成員在原部門的影響力起著很重要的作用。在選拔項(xiàng)目組成員的時(shí)候，應(yīng)該選拔那些業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)，在公司部門從事副職或者中層職務(wù)的人員為宜，要讓這些人員看到項(xiàng)目成功后升遷的希望。

　　1.2 軟件供應(yīng)商項(xiàng)目組織對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的影響

　　軟件供應(yīng)商項(xiàng)目組織對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的影響軟件供應(yīng)商參與項(xiàng)目的時(shí)間，因項(xiàng)目的情況而不同。一般會(huì)有兩種情況，一是在簽訂合同的時(shí)候，指定具體的項(xiàng)目實(shí)施人員；另外一種就是在下廠之前，指定具體的項(xiàng)目實(shí)施人員。有些公司可能會(huì)有具體的項(xiàng)目組，指定由某個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行負(fù)責(zé)。

　　矩陣型

　　雖然每個(gè)項(xiàng)目在開始的時(shí)候，都有具體的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。但是在現(xiàn)實(shí)情況下，很多的時(shí)候，項(xiàng)目組都是臨時(shí)組建。而這種臨時(shí)組建的項(xiàng)目組，在公司里并不作為行政核算單位。項(xiàng)目的績(jī)效考核還是通過(guò)原來(lái)的行政部門，很難準(zhǔn)確的反映項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目上的貢獻(xiàn)。

　　矩陣型項(xiàng)目組織還有一個(gè)問(wèn)題，就是項(xiàng)目在實(shí)施的時(shí)候，容易忽略關(guān)鍵資源。在很多的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理在考慮關(guān)鍵資源能力的時(shí)候，都是考慮100%投入，而忽略了該資源在其它項(xiàng)目上的投入。結(jié)果導(dǎo)致在項(xiàng)目緊要關(guān)頭，總是出現(xiàn)“救火”的現(xiàn)象，而公司在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，往往忽略或者不會(huì)考慮這些情況。長(zhǎng)期下去，會(huì)使得關(guān)鍵的人員感到身心疲憊，很容易跳槽。

　　這中組織結(jié)構(gòu)還有一種現(xiàn)象就是在關(guān)鍵資源緊缺的時(shí)候，公司的高層喜歡讓其他人去替代，結(jié)果，繼任者不了解項(xiàng)目的情況和前任當(dāng)時(shí)的解決方案，要么花費(fèi)大量的精力去搞清楚原先的解決方案。要么推翻原來(lái)的方案，重新來(lái)過(guò)。不管是那種方式，都會(huì)使客戶看到煩躁，而軟件供應(yīng)商也是吃力不討好。雙方都感到很累。

　　職能型

　　在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，也有采用職能型組織方式的。一般情況下，會(huì)有一個(gè)實(shí)施部門，有的叫做實(shí)施部、(技術(shù))服務(wù)部等，名稱各異。公司的項(xiàng)目的實(shí)施由實(shí)施部門統(tǒng)一調(diào)配。

　　實(shí)施部門在進(jìn)行資源調(diào)配和績(jī)效考核的時(shí)候，由于對(duì)項(xiàng)目有統(tǒng)一的指揮權(quán)，所以很容易進(jìn)行平衡。

　　但是，當(dāng)公司很大項(xiàng)目很多的時(shí)候，部門經(jīng)理的精力有限，很難作到及時(shí)，對(duì)項(xiàng)目的應(yīng)變不夠迅捷。

　　項(xiàng)目型

　　在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，有采用項(xiàng)目型組織的，即成立一個(gè)項(xiàng)目組，該項(xiàng)目組負(fù)責(zé)進(jìn)行一個(gè)或者幾個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目完成后項(xiàng)目組解散或者投入到另外一個(gè)項(xiàng)目中去，這種項(xiàng)目組織，嚴(yán)格的來(lái)說(shuō)并不能算是項(xiàng)目型組織。

　　采用這種組織的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理有比較大的權(quán)力，可以自由的調(diào)配項(xiàng)目組的資源；并且會(huì)對(duì)部門經(jīng)理績(jī)效考核有一定的影響。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，可以根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度情況，對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

　　采用項(xiàng)目型組織的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理的溝通、整合能力和個(gè)人魅力起到很重要的作用。項(xiàng)目經(jīng)理必須協(xié)調(diào)好組員的關(guān)系。

　　采用項(xiàng)目型組織的時(shí)候，各個(gè)項(xiàng)目組之間形成了競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于公司的發(fā)展起到促進(jìn)作用。但是同時(shí)需要注意的另外一個(gè)問(wèn)題，那就是要防止在公司內(nèi)形成幫派。

　　根據(jù)我個(gè)人的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我建議：在實(shí)施部門內(nèi)可以采用項(xiàng)目型組織和矩陣型組織結(jié)合的方法。對(duì)于大型項(xiàng)目，由專門的項(xiàng)目組進(jìn)行負(fù)責(zé)，對(duì)于小型項(xiàng)目，可以采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)或者項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。

　　這樣的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的積累很重要。如果公司由多個(gè)大型項(xiàng)目，那么在項(xiàng)目實(shí)施完成之后，由原來(lái)的項(xiàng)目組可以繼續(xù)其他的大型項(xiàng)目。大項(xiàng)目組在項(xiàng)目實(shí)施之中的經(jīng)驗(yàn)會(huì)對(duì)今后項(xiàng)目的時(shí)候起到幫助作用。

　　對(duì)于小項(xiàng)目，由于項(xiàng)目周期一般比較短，因此可以采用矩陣型組織，由指定的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理。也可以指定具體的項(xiàng)目組進(jìn)行負(fù)責(zé)(類似于職能型組織)，該項(xiàng)目組可以同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目。

　　由于時(shí)間關(guān)系，沒有來(lái)得及進(jìn)行仔細(xì)推敲，文章中如果有偏悖之處，敬請(qǐng)斧正。