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東北制藥總廠:全面預(yù)算,卓越控制

瀏覽次數(shù):4721發(fā)布時(shí)間:2010-7-12

  

  作為東北制藥集團(tuán)股份有限公司(000597)的核心企業(yè),東北制藥總廠一直致力于借助信息化工具提升企業(yè)管理水平。自2005年開始,通過實(shí)施K/3 ERP財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和成本系統(tǒng),企業(yè)的產(chǎn)供銷等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)信息充分共享和工作效率的提升。在此基礎(chǔ)上,為進(jìn)一步發(fā)揮管理效益,東北制藥總廠決定利用K/3 ERP搭建企業(yè)全面預(yù)算管理體系,從而成功將業(yè)務(wù)處理平臺(tái)升級為價(jià)值管理平臺(tái),通過對企業(yè)資源的過程性配置,有效提高資源利用效率,快速促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增值。

  陽光下的變革

  寒來暑往,東北制藥總廠(以下簡稱“東藥”)已經(jīng)走過了60余載春秋,但與人們腦海中“管理弱、市場反應(yīng)能力差、增長緩慢”的老國企印象截然相反,東藥近年來一直高速發(fā)展,其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、盈利狀況、社會(huì)貢獻(xiàn)度逐年攀升。2006年,以董事長劉震為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更是提出打造“百年東藥、百億集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo),旨在進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

  東藥管理基礎(chǔ)深厚,從90年代初已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理在企業(yè)的落實(shí)工作,制訂了預(yù)算管理辦法,采取從下到上、從上到下的方式編制年度預(yù)算,各單位分別開展預(yù)算執(zhí)行差異分析,對業(yè)績增長起到了一定程度的促進(jìn)作用。同時(shí)在執(zhí)行過程中也暴露出一些問題:

  • 預(yù)算組織不健全,沒有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或指定負(fù)責(zé)人,預(yù)算工作缺乏組織保障;
  • 預(yù)算制度不全面,僅制訂了資金預(yù)算管理辦法,其他預(yù)算工作沒有明文規(guī)范;
  • 預(yù)算信息溝通不暢,預(yù)算的編制、調(diào)整和分析工作都在ERP系統(tǒng)外進(jìn)行,存在數(shù)據(jù)滯后現(xiàn)象,與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié);
  • 預(yù)算控制不力,多數(shù)單位沒有根據(jù)預(yù)算對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行剛性控制,不能充分發(fā)揮預(yù)算的約束和指導(dǎo)作用;
  • 缺乏配套的考核和激勵(lì)機(jī)制,各部門均未將預(yù)算完成情況納入考核指標(biāo)體系,導(dǎo)致員工普遍不重視預(yù)算工作。

  由此可見,東藥的全面預(yù)算管理工作,雖然起步早,但進(jìn)展相對緩慢。如何快速構(gòu)建行之有效的全面預(yù)算管理體系,充分發(fā)揮其重要作用,從而實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和最優(yōu)利用、支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo),是東藥管理層一直在思索的課題。

  自2005年至2008年初,通過實(shí)施K/3 ERP財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、成本等系統(tǒng),東藥在全廠范圍內(nèi)搭建了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺(tái),價(jià)值鏈各主要環(huán)節(jié)間實(shí)現(xiàn)信息充分共享,工作效率大幅提高,業(yè)績連續(xù)3年以20%的速度增長。體會(huì)到信息化項(xiàng)目對管理變革的促進(jìn)作用后,東藥管理層開始考慮利用信息化工具構(gòu)建企業(yè)的全面預(yù)算管理體系。

  確定思路后,東藥進(jìn)行了審慎調(diào)研和考察,據(jù)全面預(yù)算管理項(xiàng)目體系的主要設(shè)計(jì)者--財(cái)務(wù)資產(chǎn)部部長張正偉回憶:“當(dāng)時(shí)考察了很多家產(chǎn)品,包括國外知名軟件,他們有預(yù)算管理功能,但不適合東藥”。由于金蝶提供的K/3 ERP全面預(yù)算管理解決方案,具備靈活的控制平臺(tái),以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫集成的特性,東藥最終選擇與金蝶再次合作。

  2008年9月,以K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)為信息化載體,東藥正式啟動(dòng)全面預(yù)算項(xiàng)目建設(shè),抽調(diào)財(cái)務(wù)、企劃、生產(chǎn)、價(jià)格等主要部門的業(yè)務(wù)骨干與金蝶合作成立項(xiàng)目實(shí)施組,共同構(gòu)建東藥的全面預(yù)算管理體系。

  針對以往預(yù)算工作中的不足,項(xiàng)目組重點(diǎn)完成了下列工作:

  •    構(gòu)建預(yù)算機(jī)制,健全預(yù)算組織。向董事會(huì)提議成立預(yù)算管理委員會(huì),總經(jīng)理擔(dān)任委員會(huì)主任,委員會(huì)成員由各執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人組成;委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理工作組,負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目整體運(yùn)行及分階段推進(jìn)計(jì)劃;各單位分別成立預(yù)算實(shí)施工作組,單位負(fù)責(zé)人任組長;各單位指定專人任預(yù)算專員;通過組織保證項(xiàng)目全面實(shí)施和預(yù)算工作的長效運(yùn)行。


圖1:東北制藥總廠預(yù)算組織

  •   理順業(yè)務(wù)流程,完善預(yù)算制度。預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,業(yè)務(wù)流程是否通暢直接決定預(yù)算應(yīng)用能否成功,預(yù)算項(xiàng)目組會(huì)同各業(yè)務(wù)部門共同整理了全面預(yù)算中各項(xiàng)子預(yù)算的實(shí)施流程、各內(nèi)部單位實(shí)施流程85項(xiàng)計(jì)2000余頁,并通過K/3 ERP系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)等功能固化具體業(yè)務(wù)流程;同時(shí)組織修訂并完善了《全面預(yù)算管理制度》及相關(guān)子預(yù)算的基礎(chǔ)管理制度10余項(xiàng),制訂了預(yù)算基礎(chǔ)信息管理制度如《K/3基礎(chǔ)資料維護(hù)管理辦法》、《部門內(nèi)部操作授權(quán)管理列表》、《廠內(nèi)職能部門授權(quán)管理列表》等5項(xiàng),通過制度完善保障預(yù)算體系健康運(yùn)行。
  •    統(tǒng)一管理平臺(tái),信息順暢溝通;贙/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫集成的特性,項(xiàng)目組將東藥全面預(yù)算的編制、調(diào)整、控制、分析等各項(xiàng)工作,與企業(yè)日常使用的銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行信息對接,預(yù)算數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)從業(yè)務(wù)系統(tǒng)取值,信息充分共享。成功將原業(yè)務(wù)處理平臺(tái)升級為企業(yè)價(jià)值管理平臺(tái),通過先進(jìn)工具保障預(yù)算工作及時(shí)有效的指導(dǎo)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)程。
  •   搭建控制平臺(tái),強(qiáng)化預(yù)算控制。利用K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)靈活的控制平臺(tái)功能,項(xiàng)目組為銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算中所有明細(xì)預(yù)算分別設(shè)置相關(guān)控制策略共600余條,系統(tǒng)根據(jù)設(shè)置結(jié)果直接控制銷售、采購、生產(chǎn)、資金、費(fèi)用等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單據(jù)保存和審核過程,真正實(shí)現(xiàn)了事中控制和監(jiān)督,通過信息化手段增強(qiáng)控制力度,保障預(yù)算的嚴(yán)肅性。
  •   調(diào)整考核體系,強(qiáng)化預(yù)算意識。通過應(yīng)用K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng),徹底改變了原來因手工處理工作量過大,無法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)預(yù)算管理過程數(shù)據(jù)的情況,為預(yù)算過程由定性考核轉(zhuǎn)為定量考核提供了技術(shù)基礎(chǔ)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中,項(xiàng)目組重新規(guī)劃了預(yù)算考核體系,將預(yù)算編制的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整情況等均納入考核指標(biāo)體系,同時(shí)相應(yīng)調(diào)整獎(jiǎng)金考核方式,將各預(yù)算責(zé)任單位、部門的薪酬與關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)完成情況掛鉤,做到適時(shí)評價(jià)、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、按時(shí)考核,有效增強(qiáng)了各業(yè)務(wù)線員工的預(yù)算意識。
  •   綜合多種方式,提高人員素質(zhì)。全面預(yù)算管理項(xiàng)目覆蓋東藥運(yùn)營管理全過程,涉及范圍包括企業(yè)所有業(yè)務(wù)線、管理處室、生產(chǎn)單位等近百個(gè)部門的相關(guān)員工,其中一部分人之前甚至沒有接觸過計(jì)算機(jī)。為保障項(xiàng)目順利進(jìn)行,項(xiàng)目組采取多種方式持續(xù)傳播預(yù)算管理及系統(tǒng)應(yīng)用知識。項(xiàng)目實(shí)施前,組織預(yù)算操作人員先后進(jìn)行了100余場次的業(yè)務(wù)培訓(xùn),包括制度講解、部門流程分析、分組上機(jī)練習(xí)等,對所有參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行統(tǒng)一考試;項(xiàng)目實(shí)施過程中,通過《東北制藥》報(bào)、廠區(qū)宣傳欄、內(nèi)部網(wǎng)站等媒體,對預(yù)算應(yīng)用前、中、后進(jìn)行過程追蹤與報(bào)道,宣傳先進(jìn)典型,同時(shí)曝光存在問題的部門;系統(tǒng)上線后,項(xiàng)目組還先后與金蝶公司、企業(yè)工會(huì)聯(lián)合舉辦了“金蝶杯”預(yù)算管理有獎(jiǎng)?wù)魑、“管理之星”杯預(yù)算管理知識競賽。通過不同方式的培訓(xùn)、宣傳、競賽,大幅提高員工素質(zhì)。

  由于項(xiàng)目組在預(yù)算組織、制度、控制平臺(tái)、考核體系以及培訓(xùn)方面的工作準(zhǔn)備充分,2008年12月系統(tǒng)正式上線過程較為順利。項(xiàng)目組用1個(gè)月的時(shí)間完成了基礎(chǔ)設(shè)置、數(shù)據(jù)錄入、系統(tǒng)調(diào)試等工作,K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)于2009年1月正式運(yùn)行,目前東藥內(nèi)部上至總經(jīng)理下至工段材料員都在系統(tǒng)中編制、審核預(yù)算,參與系統(tǒng)操作人員約700余人。

  東藥成功搭建了以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn),以K/3 ERP系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)的全面預(yù)算管理體系。該體系以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo),對企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)過程所需資源進(jìn)行合理配置,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)計(jì)劃、組織、控制等職能的一體化和各部門之間的協(xié)調(diào),使東藥各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)均處于受控狀態(tài),確保高效率和持續(xù)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策目標(biāo)。

圖2:東北制藥總廠全面預(yù)算管理體系

 

  三縱九橫的全面管理

  東藥全面預(yù)算管理體系,依托K/3 ERP平臺(tái),通過預(yù)算管理分解戰(zhàn)略規(guī)劃,以營銷工作為起點(diǎn),成本費(fèi)用控制為基點(diǎn),資金平衡為重點(diǎn),構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和績效評價(jià)體系,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合。借助信息化平臺(tái)的支撐,對物流、資金流、信息流和實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行全面控制。東藥結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐,規(guī)劃并實(shí)施“三縱九橫“的全面預(yù)算管理體系,將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析工作與銷售、生產(chǎn)、成本、采購、倉存、費(fèi)用、資金收入、資金支出、費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)等子系統(tǒng)有機(jī)整合,覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程及各主要管理崗位。


圖3:東北制藥總廠全面預(yù)算流程圖

 

 

  通過全面預(yù)算管理體系,東藥對關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,有效提升管理水平,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),降低運(yùn)營成本。

(一) 搭建完整的物流控制平臺(tái)

  東藥采取以銷定產(chǎn)的模式編制業(yè)務(wù)預(yù)算。首先由銷售部門業(yè)務(wù)員分別提交銷售明細(xì)計(jì)劃,銷售預(yù)算專員匯總編制銷售預(yù)算,審核部門根據(jù)年度預(yù)算指標(biāo)、行業(yè)形勢、產(chǎn)能變化等對數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整,之后確定銷售預(yù)算值;以銷售預(yù)算結(jié)果為基準(zhǔn),系統(tǒng)根據(jù)BOM和庫存量運(yùn)行MRP,得出生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、庫存預(yù)算和成本預(yù)算數(shù)據(jù),上述預(yù)算經(jīng)各部門平衡和審核后生效;以生效的預(yù)算和控制策略為依據(jù),系統(tǒng)自動(dòng)對生產(chǎn)任務(wù)、采購申請、出入庫業(yè)務(wù)等單據(jù)進(jìn)行過程控制;同時(shí)出具各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行分析報(bào)表,每月根據(jù)預(yù)算差異考核相關(guān)業(yè)務(wù)部門業(yè)績,形成完整的閉環(huán)管理。以下是幾個(gè)主要控制點(diǎn)的應(yīng)用情況

  • 銷售數(shù)量控制:對于供不應(yīng)求的產(chǎn)品,需要控制營銷部門的銷售數(shù)量。在銷售訂單保存時(shí),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)檢查數(shù)量,如果該部門當(dāng)月銷售數(shù)量大于預(yù)算設(shè)定數(shù)量,系統(tǒng)根據(jù)所設(shè)控制策略采取不允許保存、密碼輸入或提示的處理方式。
  • 調(diào)撥及領(lǐng)料控制:系統(tǒng)通過BOM(物料清單)及采購申請關(guān)聯(lián)控制各部門的調(diào)撥單及領(lǐng)料單據(jù),嚴(yán)格控制超額或無計(jì)劃領(lǐng)料現(xiàn)象。
  • 采購數(shù)量控制:通過物料安全庫存量、庫存賬齡控制采購數(shù)量。根據(jù)采購預(yù)算結(jié)果結(jié)合安全庫存量,系統(tǒng)在采購訂單環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)控制;庫存賬齡則主要通過事后分析考核采購部門。

  通過業(yè)務(wù)預(yù)算的全流程管理,東藥在產(chǎn)供銷等價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置,一方面實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化,一方面降低業(yè)務(wù)過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象,同時(shí)大幅提高工作效率,推動(dòng)員工由事務(wù)處理者向業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型。采購部計(jì)劃員(預(yù)算專員)介紹:“工作效率提高后,工作重點(diǎn)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移。在使用K/3預(yù)算管理系統(tǒng)之前,主要工作內(nèi)容就是編制采購計(jì)劃、追加計(jì)劃、資金計(jì)劃等各種計(jì)劃。使用系統(tǒng)后,由業(yè)務(wù)員根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算結(jié)果直接調(diào)整計(jì)劃數(shù),計(jì)劃員主要負(fù)責(zé)預(yù)算結(jié)果的過程監(jiān)控和考核。”

(二) 搭建嚴(yán)密的費(fèi)用控制平臺(tái)

  費(fèi)用預(yù)算方面,根據(jù)費(fèi)用分類不同,編制和控制方式也有所區(qū)分。制造費(fèi)用預(yù)算主要根據(jù)銷售和生產(chǎn)預(yù)算計(jì)算結(jié)果為依據(jù),調(diào)整審核后確定,財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用由各部門分別編制,經(jīng)審核部門平衡和審核后生效;系統(tǒng)根據(jù)生效后的費(fèi)用預(yù)算,自動(dòng)控制費(fèi)用管理系統(tǒng)的費(fèi)用報(bào)銷過程;系統(tǒng)提供詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表,作為部門費(fèi)用考核的準(zhǔn)確依據(jù)。為實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的支出效益最大化,對不同性質(zhì)的費(fèi)用應(yīng)區(qū)分管控方式和強(qiáng)度,為此東藥將管理、銷售、財(cái)務(wù)、制造費(fèi)用進(jìn)一步細(xì)化為費(fèi)用項(xiàng)目,將原來報(bào)表中72個(gè)費(fèi)用條目細(xì)化到系統(tǒng)中518個(gè)條目,根據(jù)費(fèi)用性質(zhì)對每項(xiàng)明細(xì)費(fèi)用條目實(shí)施具體控制,實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用的精細(xì)管理。

  東藥企業(yè)規(guī)模大,每年三項(xiàng)費(fèi)用耗資數(shù)億,難免存在浪費(fèi)現(xiàn)象,管理層一直提倡降本增效,但之前沒有工具支撐,很難對明細(xì)費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格管控。通過實(shí)施全面預(yù)算管理項(xiàng)目,重新梳理流程,明確各項(xiàng)費(fèi)用的承擔(dān)和多級審核部門,為各部門規(guī)定量化的費(fèi)用降低目標(biāo),同時(shí)借助費(fèi)用控制的信息化平臺(tái),真正實(shí)現(xiàn)了“因事而預(yù)”的精細(xì)管理,F(xiàn)在每筆費(fèi)用預(yù)算在編制時(shí)就必須寫明事由,費(fèi)用報(bào)銷時(shí)業(yè)務(wù)部門審核事由和明細(xì)支出的合理性,實(shí)現(xiàn)費(fèi)用透明化管理,減少報(bào)銷人的投機(jī)行為,杜絕了管理漏洞。

  以車間的車輛維修費(fèi)為例,2008年支出總計(jì)約120萬元。原來報(bào)銷方式是司機(jī)直接將車送到修配廠,修配廠維修后開單交到設(shè)備處,設(shè)備處提供給財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部按單據(jù)付款,其中設(shè)備處主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的檢修護(hù)理,對車輛維修費(fèi)用沒有進(jìn)行專業(yè)管控;實(shí)施全面預(yù)算管理項(xiàng)目后,更改了業(yè)務(wù)申請和審核流程,現(xiàn)在每輛車維修前司機(jī)要填制申請單,然后經(jīng)過用車單位一審,車輛科二審,之后交由財(cái)務(wù)部報(bào)銷,其中車輛科對每輛車維修的事由、支出明細(xì)、維修價(jià)格進(jìn)行合理性檢查。今年車輛科在審核報(bào)銷單據(jù)的費(fèi)用明細(xì)時(shí)發(fā)現(xiàn)維修工時(shí)費(fèi)19.4元/小時(shí),遠(yuǎn)高于市場價(jià)格,經(jīng)過與修配廠交涉,成功將價(jià)格降到6.5元/小時(shí)。這樣借助流程的改善和系統(tǒng)分析,大幅降低了車輛維修支出。車輛科負(fù)責(zé)人介紹:“某單位08年修理費(fèi)共27萬,實(shí)施預(yù)算項(xiàng)目后現(xiàn)在每月支出控制在5000元左右”。車輛維修費(fèi)預(yù)計(jì)全年可節(jié)約40%。

(三) 搭建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金控制平臺(tái)

  資金預(yù)算根據(jù)收支性質(zhì)不同,編制和控制方式也各有區(qū)別。資金收入方面,根據(jù)銷售預(yù)算結(jié)果生成銷售收款預(yù)算,另外財(cái)務(wù)部編制融資和其他收入預(yù)算;資金支出方面,根據(jù)采購預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算分別生成采購付款預(yù)算和費(fèi)用付款預(yù)算,根據(jù)融資預(yù)算生成債務(wù)償還預(yù)算,另外財(cái)務(wù)部編制投資和其他支出預(yù)算。上述預(yù)算經(jīng)平衡與審核后生效,系統(tǒng)根據(jù)生效的預(yù)算自動(dòng)控制應(yīng)收、應(yīng)付款系統(tǒng)以及現(xiàn)金管理、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的收入款單據(jù)。其中對于收款單據(jù)采取弱控制,即提示為主,不干涉業(yè)務(wù)進(jìn)程;對采購付款根據(jù)金額、部門、供應(yīng)商、產(chǎn)品、付款方式等維度進(jìn)行靈活控制;對于超限額的費(fèi)用付款,嚴(yán)格控制,不予報(bào)銷。系統(tǒng)提供明細(xì)的收付款預(yù)算執(zhí)行分析表,作為部門資金考核的依據(jù)。

  通過應(yīng)用預(yù)算控制平臺(tái)對資金業(yè)務(wù)進(jìn)行逐筆管控,東藥資金收支的計(jì)劃性明顯增強(qiáng),資金使用效益進(jìn)一步提高,例外支出額度大幅降低。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部的預(yù)算專員對此有切身體會(huì):“全員預(yù)算意識比原來提高很多,現(xiàn)在辦什么事,先問這個(gè)月我們有沒有做預(yù)算,沒做預(yù)算這一塊執(zhí)行不了。比如說要付款了,如果他沒有做預(yù)算,這個(gè)錢付不出去”。

 

  管理大師彼得-德魯克在《卓有成效的管理者》中寫道:“管理好的企業(yè),總是單調(diào)乏味,沒有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見,且已將解決辦法變成例行工作了。”東藥實(shí)施全面預(yù)算管理體系的過程正符合這一觀點(diǎn),現(xiàn)在東藥的例外審批事項(xiàng)顯著減少,領(lǐng)導(dǎo)桌頭再也看不到成堆的審批報(bào)告,取而代之的是各單位的預(yù)算執(zhí)行表、差異原因分析和對策,管理層對企業(yè)的洞察力和管控力明顯增強(qiáng)。

 

危機(jī)中筑起防風(fēng)墻

  全面預(yù)算管理項(xiàng)目的實(shí)施,恰逢2008到2009年國際金融危機(jī),東藥的發(fā)展進(jìn)程也遇到較大阻力:非公開發(fā)行融資受阻,致使整體搬遷和生產(chǎn)經(jīng)營流動(dòng)資金不足;出口到巴西等國的藥品因當(dāng)?shù)厥艿絿H金融危機(jī)沖擊而無法按時(shí)回款等。通過全面預(yù)算管理體系的成功應(yīng)用,東藥提高了現(xiàn)有資源利用率,加快資金周轉(zhuǎn)速度,在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)合理增長,同時(shí)進(jìn)一步提高了管理水平和市場競爭力。

(一)  提升戰(zhàn)略管理能力

  通過應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng),將東藥的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各業(yè)務(wù)線的量化預(yù)算目標(biāo),同時(shí)將企業(yè)運(yùn)營涉及到的資源利用、資金收支、成本費(fèi)用核算等全部納入信息化平臺(tái)管理。對各業(yè)務(wù)線預(yù)算進(jìn)行有效監(jiān)控的同時(shí),也對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行監(jiān)控。在外部市場和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)始終變化的情況下,通過預(yù)算監(jiān)控確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn),以便動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃并隨之改變經(jīng)營行為,從而適應(yīng)多變市場環(huán)境,保障戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。例如在發(fā)現(xiàn)外銷訂單資金回籠緩慢后,東藥隨即邀請國際知名商業(yè)信息服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行信用咨詢,對客戶實(shí)行科學(xué)的信用評級,為不同級別的客戶分別制定信用額度,并將其納入全面預(yù)算管理平臺(tái),根據(jù)信用額度實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售訂單,嚴(yán)格控制賒銷規(guī)模和質(zhì)量,有效防范資金風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)保持了業(yè)績增長速度。

(二)  提高資源利用效率

  通過應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng),東藥把分散在不同部門的企業(yè)資源納入平臺(tái)統(tǒng)一管理。預(yù)算的編制結(jié)果和預(yù)算執(zhí)行分析直接反映各部門使用資源的效率,通過對預(yù)算的綜合平衡與調(diào)整,東藥對有限資源進(jìn)行優(yōu)化配置,避免資源浪費(fèi)或低效使用。

(三)  增強(qiáng)各級部門和員工的預(yù)算意識

  應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)后,在預(yù)算編制階段,各級部門和員工根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況錄入明細(xì)的預(yù)算單據(jù);在預(yù)算執(zhí)行階段,部門每月的工資獎(jiǎng)金直接和預(yù)算進(jìn)度掛鉤;在預(yù)算分析階段,共同討論提交差異原因分析和對策。員工對預(yù)算工作的參與度相較之前有明顯進(jìn)步,“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”的觀念,在東藥深入人心。員工的預(yù)算管理意識和團(tuán)隊(duì)素質(zhì)得到全面提升。

(四)  保持經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長

 

  通過全面預(yù)算管理體系的成功應(yīng)用,東藥的風(fēng)險(xiǎn)防范和企業(yè)管控能力切實(shí)提升。據(jù)2009年中期報(bào)告顯示,盡管經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜嚴(yán)峻,廠區(qū)整體搬遷耗用大量資金,東藥業(yè)績?nèi)詫?shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長,銷售收入達(dá)27.27億元,營業(yè)利潤達(dá)3.97億元。

圖4:東藥集團(tuán)三年中期主要財(cái)務(wù)指標(biāo)比較(單位:千元

 

  2009年8月底,由中國質(zhì)量協(xié)會(huì)用戶委員會(huì)和計(jì)世資訊(CCW Research)聯(lián)合主辦的“2009中國IT用戶滿意度年會(huì)”中,經(jīng)過IT創(chuàng)新、業(yè)務(wù)推進(jìn)、節(jié)能環(huán)保、投資回報(bào)、綜合5個(gè)維度的衡量和評選,東藥全面預(yù)算管理項(xiàng)目獲得“中國IT應(yīng)用卓越創(chuàng)新獎(jiǎng)”。精益求精的東藥人并未就此止步,而是在規(guī)劃將企業(yè)價(jià)值管理平臺(tái)升級為內(nèi)部控制管理平臺(tái),旨在提升管理效率,在危機(jī)后的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中持續(xù)增長。

 

信息化挑戰(zhàn)

  • 不能按嚴(yán)格流程編制企業(yè)預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo)無法細(xì)化分解到各業(yè)務(wù)線;
  • 預(yù)算信息溝通不暢,預(yù)算的編制、調(diào)整和分析工與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié);
  • 預(yù)算嚴(yán)肅性得不到保障,許多預(yù)算只做到事后分析,未實(shí)現(xiàn)事中控制;
  • 預(yù)算執(zhí)行情況未納入考核體系。缺乏配套的獎(jiǎng)懲機(jī)制,
  • 操作層面員工的預(yù)算意識不強(qiáng),計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平較低
  • 項(xiàng)目時(shí)間短,基礎(chǔ)設(shè)置和數(shù)據(jù)錄入工作量大

 

解決方案

  • K/3業(yè)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)
  • K/3資金預(yù)算系統(tǒng)
  • K/3費(fèi)用預(yù)算系統(tǒng)
  • K/3費(fèi)用管理系統(tǒng)

 

應(yīng)用價(jià)值

  • 以銷售預(yù)算為業(yè)務(wù)起點(diǎn),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃與經(jīng)營活動(dòng)的高度統(tǒng)一;
  • 因事而預(yù)的費(fèi)用管控模式,有效降低經(jīng)營成本;
  • 嚴(yán)密的資金收支預(yù)算,實(shí)現(xiàn)資金流良性循環(huán);
  • 提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范和戰(zhàn)略管理能力;
  • 優(yōu)化資源配置,提高資源利用效率;
  • 增強(qiáng)企業(yè)的市場應(yīng)變能力,保持經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長。

 

 用戶評價(jià)

通過實(shí)施平臺(tái)化的全面預(yù)算管理,真正做到了管理橫向到邊、縱向到底,而且平臺(tái)式的自動(dòng)控制策略使管理的效率和嚴(yán)肅性大幅提高。

--東北制藥集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理助理  張正偉

 

關(guān)于東北制藥總廠
  • 業(yè)務(wù)領(lǐng)域:制藥
  • 成立年份:1946年

東北制藥總廠是東北制藥集團(tuán)股份有限公司的核心企業(yè),創(chuàng)建于1946年,是中國化學(xué)制藥工業(yè)的搖籃,解放后作為國內(nèi)最重要的制藥基地,曾援建了華北制藥廠等國內(nèi)幾十家制藥企業(yè)。現(xiàn)已成為我國最大的以化學(xué)合成為主、兼有生物發(fā)酵和制劑產(chǎn)品的綜合性制藥工業(yè)企業(yè)之一,也是中國醫(yī)藥產(chǎn)品重要的生產(chǎn)和出口基地。

企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)35億元,現(xiàn)有員工6000余人,2008年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值29.36億元,銷售收入30.12億元。企業(yè)主要生產(chǎn)維生素類、抗生素類、心腦血管類、抗病毒類、消化系統(tǒng)類等各種原料藥、醫(yī)藥中間體和制劑等產(chǎn)品。東北制藥總廠單條維生素C生產(chǎn)線全球最大;全化學(xué)合成黃連素?fù)碛凶灾髦R產(chǎn)權(quán);磷霉素鈉、腦復(fù)康、維生素B1、磺胺嘧啶、左卡尼汀等產(chǎn)品銷售額位于全球前三位。2004年,“東北藥”被瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇和世界品牌實(shí)驗(yàn)室評為中國500最具價(jià)值品牌之一;2005年被世界品牌實(shí)驗(yàn)室評為中國醫(yī)藥類十大品牌。

 

資料鏈接 東北制藥:打造雙百企業(yè) 發(fā)揚(yáng)“K/3”精神

來源:《中國制造業(yè)信息化》

  將信息化項(xiàng)目小組精神發(fā)展為企業(yè)文化的一部分,這在企業(yè)中并不多見。東北制藥就是這樣的一家企業(yè)。走進(jìn)東北制藥的廠區(qū),“發(fā)揚(yáng)K/3精神 沖刺雙過半 為實(shí)現(xiàn)全年目標(biāo)而奮斗”的條幅赫然出現(xiàn)在記者的眼簾。集團(tuán)財(cái)務(wù)部部長張正偉向記者解釋:“K/3精神代表企業(yè)內(nèi)部‘不畏艱難,團(tuán)結(jié)協(xié)作,勇爭一流’的精神,這無疑將為東藥集團(tuán)創(chuàng)百億收入,建百年企業(yè)的目標(biāo)推波助瀾,K/3精神更是豐富了東北制藥的企業(yè)文化。”

  1996年,由東北制藥總廠、沈陽第一制藥廠和東北制藥集團(tuán)公司供銷公司重組成立的東北制藥集團(tuán)股份有限公司正式在深交所掛牌上市。其主營業(yè)務(wù)以原料藥、制劑,還有化工中間體的生產(chǎn)、制造、銷售為主,主要產(chǎn)品為維生素類,頭孢類及胃腸類藥品,人們熟知的“VC”、“整腸生”就誕生于此。

  與其它企業(yè)相同的是,東北制藥也經(jīng)歷了發(fā)展中的陣痛。公司成立初期主營VC產(chǎn)品,當(dāng)時(shí)國際市場上幾家大的VC廠商聯(lián)合起來打壓中國的VC醫(yī)藥市場,東北制藥面臨巨虧。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過商榷進(jìn)行了一系列的調(diào)整,重新策劃生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理,推出許多成本建設(shè)管理辦法。經(jīng)過系列調(diào)整后,又得益于2003年非典時(shí)期人們對VC產(chǎn)品的重視及國際市場的變化,東北制藥的發(fā)展進(jìn)入了高潮階段。通過幾年的高速發(fā)展,至2007年,東北制藥全口徑銷售額突破50億元。

  在東北制藥高速發(fā)展的情況下,提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的需求日益強(qiáng)烈。董事長劉震曾表示:企業(yè)的管理要升級、內(nèi)在質(zhì)量要提高,要有新產(chǎn)品、新管理、新機(jī)制來支撐新東藥,這些都需要信息化手段來支持。

  一堆廢鐵的啟示

  事實(shí)上,東北制藥的信息化意識早在90年代初就已經(jīng)萌發(fā)。據(jù)信息部部長肖玉良介紹,在東北制藥的庫房里堆著1992年東北制藥總廠花幾百萬元天價(jià)買來的某品牌服務(wù)器,目前變成了一堆500元都沒人買的“廢鐵”。

   “當(dāng)時(shí)信息化運(yùn)用失敗的主要原因是企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理水平不到位,管理技術(shù)手段的欠缺。當(dāng)時(shí)的信息化建設(shè)只利用了一部分的功能,做得不夠全面,包括總賬、網(wǎng)絡(luò)都沒有,甚至報(bào)表也沒有,做得非常粗淺,不能形成一個(gè)統(tǒng)一的信息化體系!睆堈齻フf。隨著業(yè)務(wù)的增長及企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)購買的服務(wù)器越來越不能滿足企業(yè)發(fā)展需求,數(shù)據(jù)得不到最好的處理,最后天價(jià)買來的機(jī)器只能退休到庫房了。

  到了2000年,企業(yè)的信息化需求越來越強(qiáng)烈,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也對信息化工作作了許多批示,但由于幾次大的資本合作項(xiàng)目,信息化工作遭到擱淺。

   “真正著手信息化工作在2004年,企業(yè)進(jìn)入一個(gè)現(xiàn)代化信息化平臺(tái)的建設(shè)階段!毙び窳颊f。

  三天補(bǔ)一個(gè)月數(shù)據(jù)

  通過多方的前期調(diào)研、選型,東北制藥最終選擇牽手金蝶為其搭建企業(yè)信息管理平臺(tái),并首先從企業(yè)的心臟財(cái)務(wù)系統(tǒng)入手。

   “當(dāng)時(shí)我們在上財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化的時(shí)候,碰到非常大的困難。信息化,第一要走K/3系統(tǒng);第二要增加手工工作,原來手動(dòng)方式還要保留。硬件的問題也給我們增加了很大的工作量。原來用的服務(wù)器是某品脾小型機(jī),結(jié)果中途小型機(jī)出了故障,數(shù)據(jù)丟失嚴(yán)重,我們的工作量番了3倍!毙び窳冀榻B道。

  提起當(dāng)時(shí)項(xiàng)目進(jìn)展階段的感受,張正偉用“創(chuàng)造了很多不可能”來概括:“2004年測試之后的7、8個(gè)月,我們開始補(bǔ)數(shù)據(jù),補(bǔ)了將近一年的數(shù)據(jù)。當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)量很大,我們創(chuàng)下了3天補(bǔ)一個(gè)月憑證的記錄,所有的人都加班加點(diǎn),非常的辛苦!睋(jù)肖玉良介紹,有一個(gè)段子在廠區(qū)內(nèi)廣為流傳:因?yàn)轫?xiàng)目組成員天天加班到深夜,時(shí)間一長,每到深夜就有許多出租車排隊(duì)等候在廠區(qū)門口。

  2005年,財(cái)務(wù)系統(tǒng)正式上線。當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)亮點(diǎn)讓張正偉感到非常驕傲:“由于銷售的需要,內(nèi)部系統(tǒng)要與稅務(wù)部門的金穗系統(tǒng)連接在一起。金穗系統(tǒng)有一個(gè)加密的口,一般情況下企業(yè)系統(tǒng)不能與系統(tǒng)進(jìn)行完好的對接,這給企業(yè)稅務(wù)業(yè)務(wù)造成很大不便。當(dāng)時(shí)我們系統(tǒng)有一個(gè)接口可以跟金穗系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)連接,實(shí)現(xiàn)了整個(gè)銷售業(yè)務(wù)的一體化。在當(dāng)時(shí),實(shí)現(xiàn)整個(gè)銷售業(yè)務(wù)一體化的同行業(yè)公司僅兩三家!

  成本管理水到渠成

  財(cái)務(wù)系統(tǒng)的成功運(yùn)轉(zhuǎn),對信息系統(tǒng)下一步的推進(jìn)起到了很大的推動(dòng)作用,信息部門員工的信心也受到極大鼓舞。同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)班子也對信息化建設(shè)提出了更高的要求:為了更好地為公司戰(zhàn)略決策服務(wù),領(lǐng)導(dǎo)層希望能通過信息平臺(tái)建立真實(shí)成本數(shù)據(jù),為合理的市場定價(jià)做參謀。

  經(jīng)過一系列的前期策劃,信息部門決定先搭建企業(yè)物流平臺(tái),再進(jìn)行生產(chǎn)成本的管理。至2007年中旬,包括原料物流、包材物流、材料和備品備件物流全部進(jìn)入系統(tǒng)中,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的信息化管理。

  有了前期物流系統(tǒng)上線做鋪墊,生產(chǎn)成本系統(tǒng)的搭建可以說是水到渠成。

  據(jù)張正偉介紹,東北制藥的成本管理在全國醫(yī)藥行業(yè)是多年的樣板戶,實(shí)行三級核算制度,班組一級,車間一級,再到財(cái)務(wù)部門。但隨著企業(yè)的發(fā)展,傳統(tǒng)的手工操作模式不再適合公司發(fā)展的形勢。張正偉說:“以前舊有的模式也使我們活得非常不錯(cuò),但是借助信息化進(jìn)行管理可推進(jìn)企業(yè)向更高層次的管理水平邁進(jìn)!

  今年年初,東北制藥將新舊帳套全部切換完畢,生產(chǎn)成本系統(tǒng)正式上線;到目前為止,已穩(wěn)定運(yùn)用了3個(gè)月的時(shí)間,項(xiàng)目組將計(jì)劃在七月份完成的標(biāo)準(zhǔn)成本考核工作計(jì)劃提前,四月份已初步完成成本考核方案,標(biāo)志著整個(gè)生產(chǎn)成本項(xiàng)目業(yè)務(wù)平臺(tái)搭建完成。

  在總廠召開信息化項(xiàng)目總結(jié)會(huì)上,董事長劉震將項(xiàng)目小組“不畏艱難、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、勇爭一流的”精神延伸為東北制藥的企業(yè)文化的一部分,要求集團(tuán)員工將這種精神發(fā)揚(yáng)廣大。

  六項(xiàng)改變 七大作用

  據(jù)張正偉介紹,項(xiàng)目的成功上線為企業(yè)帶來六項(xiàng)改變:企業(yè)內(nèi)部思想意識的改變、基礎(chǔ)管理水平的改變、工作方法的改變、軟硬件條件的改變、信息化人才的改變、流程的平臺(tái)化改變。

  同時(shí),項(xiàng)目上線還為企業(yè)帶來七大作用:物流及成本的即時(shí)管理;加強(qiáng)內(nèi)部控制,增強(qiáng)監(jiān)控力度;細(xì)化工段考核;責(zé)權(quán)分明;手工傳單向無紙辦公轉(zhuǎn)變;改變價(jià)格體系,提高核算精度;信息共享平臺(tái)的建立;規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理流程。

  東北制藥下屬生產(chǎn)單位腦復(fù)康公司的成本員李曉紅對系統(tǒng)上線頗有感觸:“軟件系統(tǒng)的應(yīng)用讓我們享受到了假期!睋(jù)她介紹,每逢節(jié)假日,正是成本員最忙的時(shí)候,忙核算、忙分析報(bào)表,從事這一工作20幾個(gè)年頭,家人已經(jīng)適應(yīng)沒有她的節(jié)假日。系統(tǒng)上線后,李曉紅只要做好每日的調(diào)撥單、領(lǐng)料單以及產(chǎn)品入庫等基礎(chǔ)工作,每周都可查看成本完成情況,隨時(shí)可以查看庫存,每種物料收發(fā)明細(xì)盡收眼底!肮(jié)假日我也有時(shí)間帶孩子逛公園了!

  據(jù)張正偉介紹,目前東北制藥的信息化已經(jīng)幫助企業(yè)解決了供、產(chǎn)、銷、財(cái)務(wù)等幾個(gè)方面的問題,人力資源管理正處調(diào)研期,計(jì)劃將在2009年上線。東北制藥希望借信息化力量提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平,為打造國際醫(yī)藥業(yè)的知名品牌奠定良好的基礎(chǔ)。