71.5%，2005年鐵礦石漲幅成為了中國鋼鐵企業(yè)難以磨滅的傷痛，每噸生鐵的成本由此增加近200元。在2006年12月21日結束的國際鐵礦石談判中，中國鋼鐵業(yè)再次接受了國際鐵礦石價格將在2006年基礎上漲9.5%的事實，這意味著2007年國內鋼鐵成本將繼續(xù)上升。

　　傾巢之下難有完卵。依附于鋼鐵的眾多下游制造企業(yè)近幾年來均是憂心忡忡，南車集團眉山車輛廠也是其中一員。眉山車輛廠是南車集團鐵路車輛生產經營的優(yōu)勢企業(yè)，軌道車輛制動機研發(fā)制造的主導企業(yè)，在中國鐵路線上，有20%的各型貨車和50%的機、客、貨車制動機都由該廠提供，年產各型鐵路貨車4000輛，各型機、客、貨車制動機3.5萬(臺)套。

　　“近年來，受以鋼材為代表的原材料價格上升的影響，使南車集團眉山車輛廠的產品成本逐年上升�！� 眉山車輛廠財務部副部長王洽軍不無擔心地說，“這導致工廠在銷售收入逐年創(chuàng)新高的情況下，企業(yè)效益并沒有大幅增長�！�

　　為提高產品競爭能力，確�！拌F道貨車制造龍頭企業(yè)”戰(zhàn)略目標的實現，眉山車輛廠在2006年提出了“兩精管理”：精益制造、精細化管理，并以此作為兩項最重要的工作目標。借助已成功實施K/3 ERP物流系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的平臺，眉山車輛廠在2006年下半年成功地推進了生產管理、成本管理模塊的上線。

　　“這兩大模塊的成功上線，使企業(yè)做到內部挖潛，加速資產周轉速度，提高了資源使用效率，樹立起了工廠產品成本的競爭優(yōu)勢，將有力促進企業(yè)快速高效的發(fā)展。” 王洽軍說。

　　有效實施

　　由于系統(tǒng)涉及到工廠多個管理部門、公司、車間，同時又受到小批量、多品種的生產影響，致使眉山車輛廠需要準備的基礎數據工作量大，系統(tǒng)實施復雜。2006年6月，工廠成立了以總會計師李鐵生為項目組長、相關部室第一經營管理者為領導小組成員的實施團隊。項目工作組就公司、車間生產管理流程、成本核算模式進行了詳細的調查和可行性分析，制定了詳細的實施方案和實施計劃。

　　在半年經營工作會議上，眉山車輛廠廠長夏春生與十個部門的領導簽訂了項目承包合同，要求將系統(tǒng)的實施作為工廠今年“兩精”管理的一項標志性工程。2006年8月17日，工廠召開了金蝶K/3定額、成本管理項目啟動大會，項目正式啟動。

　　“首先，我們根據系統(tǒng)實施情況，分別對工藝技術部、產品開發(fā)部等6個部門進行了物料編碼定義與BOM制作培訓�！� 財務部系統(tǒng)管理員楊文成介紹，“對相關的計劃員、材料員、送件員、財務人員均進行了培訓，關鍵業(yè)務的培訓采用現場操作考試。

　　“然后，根據系統(tǒng)實施需要，項目組購置了兩臺專用服務器，為各公司新增近30臺計算機用于系統(tǒng)實施�！� 信息中心硬件管理組組長陳俊義說，“并將金蝶K/3系統(tǒng)由10.1升級到10.3版本，對網絡主干和末端節(jié)點進行了網絡優(yōu)化，大大提高了整個系統(tǒng)的運行效率�！�

　　此后，結合工廠組織機構、生產制造過程、成本核算及考核模式，眉山車輛廠確定了以逐步結轉法作為成本核算方法，以車間作為費用要素歸集與分配單元，工廠進行完全成本核算，各公司獨立進行業(yè)務處理的成本核算流程。同時完成了生產數據管理、物料需求計劃、生產任務管理和成本管理的流程設計。

　　成本管理項目組將2006 年四季度生產的11種車型、四種轉向架作為BOM建立范圍，將每種車型的建立落實到每個人，各部門業(yè)務骨干都集中在信息中心集中整理，及時協(xié)調與糾正BOM中的問題。采用項目組指導，組織相關人員集中錄入的方式進行BOM的建立，完成了生產車型的BOM的建立。

　　由于生產數據管理模塊是整個項目最重要的基礎數據，項目組結合工廠的實際，明確了以圖紙編號為基礎的四段編碼方案，各部門之間通力合作：產品開發(fā)部進行產品BOM編制，工藝技術部將產品BOM轉換為工藝BOM，而項目組則將工藝BOM轉換為成本BOM，再由規(guī)劃發(fā)展部錄入計劃價數據。接著，生產管理部、物資管理部對原材料和物料進行倉庫信息、生產信息相關數據錄入的數據加工(收集整理轉換)模式，并以信息中心作為BOM數據的中轉、控制、數據共享發(fā)布、數據安全保障的數據流轉模式。在整個過程中，項目組作為整個數據加工、流轉的總協(xié)調，與各部門協(xié)調互動，較快地完成了產品BOM數據的收集、整理、校對、審核、核對和系統(tǒng)錄入工作。目前完成了2411個物料，2349個BOM(涉及11種車型、四種轉向架)數據歸集、核對和錄入。

　　2006年11月1日，生產管理系統(tǒng)正式上線，項目組組織專人在各車間對生產業(yè)務人員進行現場指導，及時處理生產系統(tǒng)中出現的問題，保證了系統(tǒng)按制定的流程正常運行。11月下旬項目組集中各單位對成本初始數據進行了集中錄入與核對，12月初，各單位對11月份成本數據進行整理、錄入、校對，對數據核對完成后，完成了當月成本計算，驗證了成本系統(tǒng)運行的合理性。

　　應用效果

　　目前，眉山車輛廠的成本管理系統(tǒng)已整理完善了C80B型不銹鋼運煤敞車、C70型運煤敞車等11種車型和轉K2、轉K6等四個轉向架的BOM基礎數據，完成了產品數據管理(BOM)、物料需求計劃(MRP)、生產任務管理(MO)、成本管理(CM)的實施工作。該系統(tǒng)涵蓋了工廠4個公司生產管理和成本核算、8個車間的生產領料和成本核算，形成了以產品BOM為核心的數據流，以工藝定額驅動生產領料和物資采購的控制體系，實現了工廠、公司、車間三級成本核算數字化。

　　在生產管理系統(tǒng)的基礎上，眉山車輛廠實現了生產任務的全過程管理。根據訂單需求和生產預測進行MRP運算，生產管理室下達生產任務安排各車間的生產，系統(tǒng)自動生成相應的生產投料單，實現了定額領料管理。在系統(tǒng)上線后，各車間生產完工的所有零部件和整車都要進行完工匯報，主管部門能及時了解和掌控生產任務完成情況，生產管理決策更為準確。根據系統(tǒng)提供的生產任務匯報、產品入庫、生產物料報廢單等功能，工廠相關部門能及時掌握和監(jiān)控在制品在各生產環(huán)節(jié)的動態(tài)情況，強化了對在制品的監(jiān)督管理。

　　在之前很長一段時間，工廠對技術部門和管理部門的考核主要以工作內容和費用指標為主，對生產單位以產量和成本指標考核為主要，這樣就形成技術部門和管理部室在成本控制上缺乏必要的溝通，使工廠的成本管理始終處于被動局面。王洽軍舉了一個例子，如物資管理部下達材料消耗定額，主要是指導物資采購，與工藝部門的工藝額之間缺少平衡，從而造成生產單位只能按材料規(guī)格尺寸和工藝要求自行確定下材方案，使材料利用率指標出現失控。在成本管理系統(tǒng)實施后，可以及時暴露這些失控點，以便提示各業(yè)務部門及時溝通處理相關問題，確保定額管理工作的有效性。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，存貨眉山車輛廠在資產中所占比重呈上升趨勢，巨大的存貨數量隱藏著巨大的財務風險。企業(yè)要在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，必須加速存貨周轉，既降低存貨資金占用，又減小存貨積壓風險。王洽軍認為，成本管理系統(tǒng)的實施，優(yōu)化了物資管理，實現實物流與資金流的互動，同時完善了存貨的信息反饋，為各級管理者工廠生產提供了及時的決策資料，為合理平衡物資儲備和組織生產提供了可能。

　　成本管理作為企業(yè)經營管理的核心環(huán)節(jié)，是一項復雜的系統(tǒng)工程。王洽軍說：“它促使財務人員深入生產一線，了解本單位的生產工藝流程，全面掌握本單位從領料到入庫全過程的成本管理情況，從而真正使財務人員由核算型向管理型轉變�！辈粌H如此，通過成本管理系統(tǒng)模塊的實施，使相關業(yè)務人員在實施過程中了解到自己的崗位與成本核算的關系，真正明確到自己職責范圍內的成本負責，從而達到全員、全過程的成本管理。

　　“隨著成本過程控制的細化，眉山車輛廠將逐步實現成本管理精細化�！� 王洽軍說。目前，工廠實現了費用歸集與分配的自動化，確保了成本核算的及時合理。不僅可以通過成本管理模塊的分析功能，對不同成本類型進行對比，分析本單位成本管理中存在的不足，掌握企業(yè)成本控制的力度，還可選擇不同期間的成本進行比較，分析承包在一段時間內的發(fā)展趨勢，掌握企業(yè)成本的重大影響因素，及時采取措施，提高產品的市場競爭力。