一般，企業(yè)上ERP，首先一步就是向咨詢公司咨詢，自己公司是否可以上ERP。這一步是比較關鍵的，因為它涉及到以后ERP的規(guī)劃與實施問題。

　　一般情況下，企業(yè)在向別人咨詢時，要準備好以下資料，才能做到對癥下藥。

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)現(xiàn)在的內(nèi)控流程。一般情況下，企業(yè)內(nèi)控流程越規(guī)范，實施難度越底，達到效果也越好。咨詢公司或者實施公司會根據(jù)你的內(nèi)控流程，評估實施的難度，安排實施進度。

　　（二）你想達到的目標。一開始，你就要做到有的放矢，明確的把想實現(xiàn)的目標列出來，如：我現(xiàn)在庫存的差異為4％，上ERP系統(tǒng)后要達到1％之內(nèi)；下銷售定單周期我現(xiàn)在平均要1天，上系統(tǒng)后，我要在2個小時之內(nèi)；采購定單的出錯率我現(xiàn)在是3％，列出在哪些環(huán)節(jié)和內(nèi)容出現(xiàn)錯誤，上系統(tǒng)后，出錯率控制在1％之內(nèi)，等等�？傊�，目標一定要量化，得到實施方的認可后，在以后的ERP實施中，就有了量化的指標，來評價實施公司的實施效果。

　　（三）要知己知彼，了解現(xiàn)在管理中存在的問題。對現(xiàn)在管理中存在的問題不僅要知道是什么，還要知道是為什么。如：現(xiàn)在的銷售定單出錯率為5％，你了解這些內(nèi)容還不行，還要知道，為什么會出現(xiàn)這些錯誤？是交期錯誤呢，還是哪些內(nèi)容沒有說清楚？是顏色錯誤呢，還是長度錯誤？哪些錯誤是致命的，單據(jù)上要突出顯示？等等，你分析得詳細，你向別人咨詢時，會得到越明確的答案。否則，你向實施公司籠統(tǒng)的詢問，實施公司對你籠統(tǒng)得說可以，可是最后實施的時候，就不是這么一回事情了。

　�。ㄋ模┳鯡RP咨詢時，要注意ERP只是一個工具，而不是一個萬能鑰匙。這個工具用的好不好，關鍵還是在人。企業(yè)信息化與管理素質(zhì)是個相互依賴、相互促進、共同發(fā)展的關系，作為企業(yè)信息化的主導者，你不要認為只要上了ERP，我就什么都不用管了。ERP其實就是提供了一種約束機制，幫助企業(yè)管理層來強化企業(yè)的管理制度。所以，ERP成功的前提還是要有一個完善的企業(yè)管理制度。作為一個企業(yè)，你去向別人咨詢的時候，最好非常熟悉自己企業(yè)的制度，不然是要鬧笑話的。

　　（五）企業(yè)高層領導重視并參與信息咨詢工作。在作咨詢的時候，要把目標放的遠一點，要考慮到企業(yè)10年甚至20年的發(fā)展目標。這若沒有高層領導，而只是一個業(yè)務主管去做的話，是無法站在這么高的角度來看問題的。高層領導要把戰(zhàn)略目標定下來，中層領導把問題和需求提出來，兩者討論，研究，最后得出一個可行的咨詢方案。

　�。�六）要注意傳統(tǒng)管理咨詢調(diào)研與ERP系統(tǒng)調(diào)研的區(qū)別。傳統(tǒng)管理咨詢通常以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為切入點，由此并引伸到企業(yè)各個管理層面。通過對企業(yè)的戰(zhàn)略評估，調(diào)查企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)上的問題并提出相應解決方案推動實施，如戰(zhàn)略、組織、人力資源、營銷等。ERP咨詢則是以企業(yè)的管理流程為切入點，通過對各項業(yè)務流程分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的問題，并提出管理上的改善方案和設計相應的軟件功能模塊，最終解決企業(yè)管理中的難題。產(chǎn)生此種差異的根本原因在于二者所依據(jù)的知識體系不同，傳統(tǒng)管理咨詢是基于戰(zhàn)略管理理論為基礎的知識體系；ERP咨詢則是依據(jù)流程管理和計算機技術相結合的知識結構。不能把兩者混為一談。

　�。ㄆ撸┮�注意與ISO等管理體制相結合。ISO是國際標準化組織（International Organizationfor Standardization）的簡稱，他的作用是促進國際間的合作和工業(yè)標準的統(tǒng)一。你企業(yè)若已經(jīng)實施了ISO2000，或即將準備實施，則在咨詢時要明確提出來，要咨詢方推薦按ISO2000標準開發(fā)的ERP。這樣，兩者才能結合起來，ERP會不斷強化你ISO2000的實施效果。

　　總之，在咨詢時，我們要先預習，先做好功課。只有這樣，才能向老師提問題。不然，就是老師在上面夸夸其談，有什么用。我們常常對小孩講這個道理，但是往往在自己身上卻忘記了。