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企業(yè)項目實施ERP選型過程細(xì)節(jié)控制淺析

瀏覽次數(shù):4892發(fā)布時間:2007-12-6

 

  湛江鴻智電器有限公司的信息化建設(shè)從一張白紙上起步,沒有使用過相關(guān)軟件,沒有編碼系統(tǒng),沒有懂ERP的人才,ERP項目的成功源于對實施過程細(xì)節(jié)的控制。

  一、公司背景介紹

  湛江鴻智電器有限公司位于湛江市官渡鎮(zhèn),是一家集技、工、貿(mào)于一體的外向型民營企業(yè)。它由三位企業(yè)家集資建成后,在短短的幾年內(nèi),發(fā)展成為員工1000多人,年產(chǎn)值三億元的湛江家電龍頭企業(yè)。

  鴻智產(chǎn)品為小家電,分燈類和煲類兩大類。燈類產(chǎn)品分為軌跡燈系列、工作燈系列、落地?zé)粝盗、GU10燈系列等;煲類產(chǎn)品分為電飯煲系列、慢燉煲系列、電磁爐系列、咖啡壺系列和電水壺系列。產(chǎn)品主要外銷,2004年開始進(jìn)軍國內(nèi)市場,實行區(qū)域經(jīng)銷制。工廠分注塑、五金和裝配三大生產(chǎn)部門,海外市場按訂單方式來組織生產(chǎn),國內(nèi)市場是以銷售預(yù)測生產(chǎn)為主。

  由于公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展,公司的主要精力都放到完成訂單上來,還沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理變革。年銷售兩三個億好象是民營企業(yè)發(fā)展的一個坎,庫存積壓、有料找不到、生產(chǎn)線停工待料、成本上升,干部忙于“救火”,這些已成為公司的普遍問題,光靠手工操作和增加人力是不能徹底解決的。一個勞動密集型的家電制造企業(yè),年增長率低于30%,就跨進(jìn)了冬天,就是非常危險的了。所以上ERP,打造制造系統(tǒng)的信息共享平臺擺上了公司領(lǐng)導(dǎo)的議事日程。

  二、項目選型重在知己知彼

  由于公司沒有懂ERP的人,究竟從何處入手,誰也不知道。一開始準(zhǔn)備請高校定制開發(fā),認(rèn)為這樣更符合企業(yè)的實際,但這種方式開發(fā)周期長、投入大、成功率低。作為企業(yè)應(yīng)該追求成熟的應(yīng)用,不應(yīng)該成為大學(xué)課題的試驗田,所以我們決定購買現(xiàn)成軟件,并通過公開招標(biāo)選擇優(yōu)秀的實施顧問公司。在相關(guān)媒體發(fā)布招標(biāo)信息之后,國內(nèi)國外,大大小小十幾家ERP廠家應(yīng)標(biāo)。

  為了兼聽則明,于是我讓參與選型的公司收集提供競爭對手的負(fù)面信息,相互揭短但不能信口開河、造謠中傷。這樣一來,各種報道、資料紛至沓來,正史也有,野史也有,在正反比較中,我們對每一家公司都有了更客觀、更全面的認(rèn)識。通過初步的篩選,確定與天思華迪、神州數(shù)碼、用友、四班公司進(jìn)行實質(zhì)性的溝通。

  接下來,我們邀請軟件公司前來面談和進(jìn)行產(chǎn)品演示。一般是軟件公司的SALES同一名顧問前來,通過1-2天的接觸,基本能夠?qū)Ξa(chǎn)品適用性、顧問水平方面有個大致了解。需要說明的是,公司各部門所關(guān)注的角度不同,在演示的過程中需要結(jié)合各部門提出的問題做重點的演示,最好是準(zhǔn)備個產(chǎn)品BOM輸進(jìn)系統(tǒng)演示。

    另外,不能光聽軟件公司自己說,還要實地親自去看。一方面我們?nèi)ボ浖緟⒂^考察,另一方面挑選他們的成功客戶,到這些客戶工廠中走訪座談,了解他們應(yīng)用系統(tǒng)的效果及實施的經(jīng)驗。

  在這個過程中,我們始終堅持公平、公正、公開,讓每一個參加投標(biāo)的軟件公司都盡可能地把最真實的情況展示出來。去實地走訪座談中,我們都是帶著問題去談,回來后都會整理成選型報告遞交公司領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)過四個月反復(fù)的溝通,我們從產(chǎn)品性能、公司背景實力、顧問經(jīng)驗水平、服務(wù)的能力、價格等多方面綜合評估,最終確定四班(FourthShift)作為我公司ERP項目合作實施方。

  成功的選型是ERP項目邁向成功的第一步,選擇ERP廠商其實就是選擇長期的合作伙伴,選型時要重點考察其四個方面:公司(背景和實力)、產(chǎn)品(軟件)、顧問(咨詢和服務(wù))、價格。

  1、公司。首先,任何公司都有其特有的歷史和文化,如果對此不了解,就容易被一些表面現(xiàn)象所迷惑。選擇大公司還是小公司?廠商對客戶都有一個優(yōu)先級的排序。高知名度的大公司能否調(diào)配一流資源在我們的項目上,能否對問題迅速響應(yīng)需要考慮。對于公司知名度不高,規(guī)模不大的成長性的小型IT公司,需要考慮的是它活不久如何幫助我們活得久。另外小型IT公司顧問流動頻繁、進(jìn)入門檻不高,也增加了成功上線的風(fēng)險。

  選擇國外公司還是國內(nèi)公司?一般來說,國內(nèi)軟件公司的MRP較弱,承接項目多,派出的顧問水平不高。至于選擇國外軟件,文化的差異導(dǎo)致習(xí)慣和規(guī)則的差異,界面不太友好,某些地方缺乏彈性。另外產(chǎn)品價格和服務(wù)成本較高也要有心理準(zhǔn)備?傊,要選擇專業(yè)的ERP廠家,因為專業(yè),所以成功。

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  2、產(chǎn)品。ERP廠商的產(chǎn)品演示過程雷同,在較短時間內(nèi)未必發(fā)現(xiàn)功能方面有太大差別,可以說都能滿足中小企業(yè)的基本需求,所以產(chǎn)品的擴(kuò)展性和二次開發(fā)的成本就值得考慮。ERP產(chǎn)品的核心是MRP,很多ERP系統(tǒng)是從財務(wù)管理等外圍做起來的,在以MRP、MRPⅡ為核心的制造業(yè)企業(yè),在技術(shù)、行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗積累上終究顯得底蘊不足,顯示在一些關(guān)鍵點上不過關(guān)。

  因此,對于既有OEM又需要按預(yù)測生產(chǎn)、采購的離散型制造企業(yè)來說,大多數(shù)以混合模式進(jìn)行生產(chǎn)和物料管理,需要多種計劃模式,強有力的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)尤為重要。至于產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu),究竟是C/S好,還是B/S好?只能說是各有利弊。相對于B/S架構(gòu)來說C/S發(fā)展時間長,技術(shù)成熟,客戶端有一套完整的應(yīng)用程序,數(shù)據(jù)處理能力強、響應(yīng)速度快。缺點是系統(tǒng)升級成本高。

  B/S好處是可以在任何地方只要能上網(wǎng)就能使用系統(tǒng),所有運算由服務(wù)器完成,客戶端不需安裝任何專門軟件,維護(hù)和升級方便。不足之處畢竟B/S結(jié)構(gòu)只是IT技術(shù)的發(fā)展方向,安全性和應(yīng)用成熟度方面與C/S結(jié)構(gòu)相比略有不足。需要強調(diào)的是,企業(yè)真正要的是好用,不要過分糾纏它基于什么技術(shù)。

  3、顧問。ERP的實施是一項龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程,實施的過程可能會出現(xiàn)各種各樣的問題,實施顧問是給客戶信心的重要方面。顧問在于水平高不在于人數(shù)多,高水平的顧問可以彌補軟件、公司本身的諸多不足,所以最好由在工廠實際工作過,豐富的行業(yè)經(jīng)驗的專家型顧問來實施。據(jù)說一個成熟的顧問至少曾經(jīng)毀掉三個客戶,所以最好把顧問資歷、時間保證、顧問更換等寫進(jìn)合同,不要相信廠商的口頭承諾。

  4、價格。ERP價格主要分為軟件價格、顧問實施費用、升級維護(hù)年費三部分,其中顧問實施服務(wù)費一般按每人每天計費。另外,二次開發(fā)費用可按天計算,也可按開發(fā)項目包干計費。在這里要明確,價格可以談,但價格并不要成為選型的第一因素,良好的性價比才是重要的。

  沒有最好的,只有更合適的。其實選擇任何一個廠家,他們都只是“授之以漁,而非授之以魚”,軟件廠商幫助我們做規(guī)劃,企業(yè)才是ERP實施的主體。對于要上ERP的企業(yè),多問問自己:我們準(zhǔn)備好了嗎?

  三、實施過程重在細(xì)節(jié)控制

  隆重莊嚴(yán)的項目啟動會上,公布項目任務(wù)書,簽定項目公約,標(biāo)志著實施階段正式開始。其實,自與顧問公司簽定合同的那一刻,就已經(jīng)進(jìn)入了項目實施階段,采購服務(wù)器,組建項目組,制定實施計劃一個也不能少。項目實施在經(jīng)過集中培訓(xùn)、原型測試、會議室試點等幾個里程碑,鴻智ERP系統(tǒng)于2005年11月中旬切換上線,實現(xiàn)了物料編碼化、單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化。在這個過程中,我們突出了以下幾個特色:

  1、一把手工程一把手親自抓

  系統(tǒng)代替手工,導(dǎo)致某些流程、做法將被改變,某些部門的權(quán)力將被削弱,有意或無意掩蓋的問題、罪惡會大白于天下(庫存是一切罪惡的根源)。這些習(xí)慣、利益的觸動將會變成各種干擾和阻力,這時如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持,項目就會無法推行。一開始,鴻智高層就在這方面達(dá)成共識:ERP項目失敗的本質(zhì)問題在“人”,“不管資格有多老,職務(wù)有多高,貢獻(xiàn)有多大,不能適應(yīng)公司ERP建設(shè)就請他讓位”。

  制造信息化將是打造百年鴻智,必須經(jīng)歷的歷史性跳躍。公司一把手CEO游進(jìn)親自擔(dān)任項目指導(dǎo)委員會主任,不管多忙項目會議場場必到,與項目組成員一起討論問題,全力提供人、財、物等各項資源支持。作為ERP項目經(jīng)理,我必須要想辦法爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持,通過大會及廠報宣講造勢,讓員工明白上ERP是大勢所趨,是老板的決策,抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢一旦造成,可水到渠成,事半功倍。

  實施過程中,實施進(jìn)度及項目組難以決策的問題隨時向CEO匯報,讓領(lǐng)導(dǎo)全面、深入地參與到項目中來。老板重視了,其他人不得不重視,老板真正懂了,才能做出正確的決策。使用手工模式時間越長,對新系統(tǒng)的懷疑越重,嬰兒不斷奶就永遠(yuǎn)長不大,所以,我們在系統(tǒng)并行三個月后果斷進(jìn)行切換。

  切換第一個月,ERP的優(yōu)先級被提升到公司各項工作之首,一切為ERP讓步。CEO還宣布三條鐵的紀(jì)律:所有數(shù)據(jù)要及時、忠實地輸入系統(tǒng);所有運作要嚴(yán)格按系統(tǒng)跑出的結(jié)果來運行;絕不找任何借口不使用系統(tǒng),所有的部門都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執(zhí)行力,ERP項目沒有理由不成功。

  2、擁有一支敢打硬仗的團(tuán)隊

  開始公司也想高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人來配合顧問實施ERP項目,但考慮到他不熟悉公司實際運作及人事,再加上穩(wěn)定性不強,往往只能加劇矛盾,而且不利于培養(yǎng)公司自身的人才隊伍,所以最終放棄了從外部空降項目經(jīng)理。

    公司根據(jù)系統(tǒng)模塊情況,抽取系統(tǒng)、工程、物控、財務(wù)各一名業(yè)務(wù)骨干組成項目組成員,各部門部長和一名最終用戶作為業(yè)務(wù)組成員配合基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和應(yīng)用推廣,這樣項目組織架構(gòu)就建立起來了。項目組成員是項目實施的核心,起到中流砥柱的作用。

  系統(tǒng)員馮盛負(fù)責(zé)系統(tǒng)的安裝和維護(hù)、各類報表開發(fā)、對系統(tǒng)不適應(yīng)性進(jìn)行二次開發(fā)、數(shù)據(jù)的導(dǎo)入導(dǎo)出等工作;工程員孫偉負(fù)責(zé)物料主文件的維護(hù),工程BOM的建立等ERP的源頭工作;物控員趙偉負(fù)責(zé)物料編碼工作及各類系統(tǒng)參數(shù)的設(shè)置優(yōu)化,在系統(tǒng)試運行后又重點解決單據(jù)傳遞、錄入過程中細(xì)節(jié)性問題;財務(wù)員李志明則負(fù)責(zé)財務(wù)帳戶組織與會計科目的編制及應(yīng)收、應(yīng)付、成本、總帳業(yè)務(wù)流程定義等工作。整個來講項目團(tuán)隊年輕且富有激情,敢于接受挑戰(zhàn),學(xué)習(xí)能力強,在實施中巧妙搭配、相得益彰。

  3、溝通和激勵如春風(fēng)化雨

  在項目實施過程中,內(nèi)部的充分溝通、協(xié)調(diào)配合,對于項目的推進(jìn)非常有幫助。我們在廠報上設(shè)立ERP專版,從剛開始的宣傳發(fā)動,到后來實施的每個階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司局域網(wǎng)絡(luò)即時傳遞工作信息,非常方便。

    每周的項目例會更是雷打不動,通報項目進(jìn)展,分析問題,研究對策。在項目切換前夕,BOM和庫存準(zhǔn)確率亟待提升,大家加班加點,壓力非常大,脾氣也都很急躁,稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。

  此時,項目經(jīng)理就更需要克制和冷靜,召集大家坐在一起商討,使大家覺得大家是一個團(tuán)隊,每個人不是孤立無援的,背后有兄弟們支持,一個人的問題就是大家的問題。

    在攻破了比較大的難題之后,我就向CEO提議帶項目組同事去郊游、聚餐,鍛煉意志,放松神經(jīng)、項目團(tuán)隊在溝通中結(jié)下了深厚的感情。項目越是遇到困難,大家越需要同甘共苦,越需要相互理解和關(guān)懷,越需要描繪美好的未來,激勵大家一起克服困難,一起體驗成功。

  我先后策劃了《齊心協(xié)力,打好ERP攻堅戰(zhàn)!》、《上下一心,將ERP進(jìn)行到底》兩篇文章刊登在廠報上,穩(wěn)定軍心,鼓勁打氣。同時,制定項目激勵方案,設(shè)立“學(xué)習(xí)獎”、“攻關(guān)獎”,每月對學(xué)得快、用的好的員工進(jìn)行100-300元不等的現(xiàn)金獎勵;設(shè)立“貢獻(xiàn)獎”、“成功獎”,對項目組成員及對項目實施有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行1000元以上的獎勵,真正讓ERP深入人心,落地生根。

    系統(tǒng)切換當(dāng)天,項目組成員統(tǒng)一穿上了定制的印有ERP標(biāo)志的T恤,一種光榮使命感和成就感油然而生。正是這種順暢的溝通和貼心的激勵,在高強度的工作壓力下,大家始終能夠同心同德,干勁十足。

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  4、培訓(xùn)與記錄貫穿始終

  企業(yè)實施ERP,是一個循序漸進(jìn)的過程。從員工不了解ERP,到了解,再到離不開,這需要不厭其煩地反復(fù)培訓(xùn)。我們在全廠級的集中培訓(xùn)后,在各部門再進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。

    在系統(tǒng)切換前一個月還舉辦全廠ERP知識競賽,競賽分為ERP基礎(chǔ)知識問答、屏幕功能代碼識別和業(yè)務(wù)操作比拼三部分,每個部門組成一個參賽代表隊,由項目組成員擔(dān)任主持和裁判,公司領(lǐng)導(dǎo)和廠報記者到場觀摩,場面異;鸨破鹆巳珕T學(xué)習(xí)ERP的高潮。

  系統(tǒng)試運行期間,我們組織各個部門進(jìn)行業(yè)務(wù)流程回顧,觀看各類單據(jù)填寫、傳遞、錄入要求的幻燈片,實踐證明取得了良好效果,一直以來大家抱怨庫存數(shù)不準(zhǔn),倉庫單據(jù)錄入不及時的問題得到了極大改善。ERP系統(tǒng)的運作效果離不開供應(yīng)商的配合。

    因此,除了對內(nèi)部的培訓(xùn),對供應(yīng)商的培訓(xùn)也是整體項目實施中的一個重要環(huán)節(jié)。錄入系統(tǒng)的單據(jù),如送貨單、對帳單有一定格式要求,起初供應(yīng)商卻感覺填寫物料編碼、行號、訂單號等很麻煩,不是缺這少那,就是潦草不清,導(dǎo)致無法及時、準(zhǔn)確地錄入系統(tǒng)。

  為此我們邀請200多個供應(yīng)商來廠舉辦主題為“如何在全新的ERP環(huán)境下更有效地合作”的培訓(xùn)交流大會,讓他們認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)成為整個供應(yīng)鏈之間的競爭,企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要借助信息化。

    同時,也必須得到供應(yīng)商的配合,因為如果送貨單上缺少必要的信息,就沒辦法做入庫,沒入庫也就沒法對帳,沒對帳就會影響到付款,這是與雙方切身利益密切相關(guān)的事情。通過講解和演示,廣大供應(yīng)商加深了認(rèn)識,接下來數(shù)據(jù)質(zhì)量大幅提高,系統(tǒng)運行越來越穩(wěn)定。

  系統(tǒng)切換上線并不是項目的交付成果,交付成果應(yīng)該是每個階段大量的文檔,包括流程、規(guī)則、定義、步驟、系統(tǒng)配置等等。為此,項目組配有專門的文檔記錄員,負(fù)責(zé)實施過程各種各樣、大大小小文檔的記錄。每次會議后,都會整理出會議紀(jì)要下發(fā);每個時期,都有項目狀態(tài)報告和安排通報,日后系統(tǒng)運行環(huán)境和系統(tǒng)升級也都留有記錄。

  記錄的一個好處就是能夠?qū)ο嚓P(guān)責(zé)任人有很好的監(jiān)督,對問題解決進(jìn)行跟進(jìn),保證事事有落實,件件可追溯。這種良好的文檔記錄、問題追蹤機(jī)制,保證了項目扎扎實實地向前推進(jìn)。

  業(yè)界稱“上ERP是找死,不上ERP是等死”,鴻智的信息化建設(shè)有力地證明了上ERP不但沒有死,而且活得更好。ERP數(shù)據(jù)只需錄入一次即可實現(xiàn)各部門共享,消除了各部門信息孤島,提升了整體與局部的效率,降低了企業(yè)的溝通成本,ERP無疑是提升企業(yè)管理的利器。

    信息化建設(shè)只有起點,沒有終點,從沒有武器到使用武器,到誰的武器用得更好,我們還有很長的路要走,因為ERP項目本身就是企業(yè)持續(xù)改善的過程。天下大事必做于細(xì),如果細(xì)節(jié)控制到位,措施落實到位,鴻智一定會迎來信息化的又一個春天。