ERP──Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術基礎之上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。 它的核心管理思想是體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想，精益生產、同步工程和敏捷制造的思想，以及事先計劃與事中控制的思想。

　　ERP是由美國Garter Group Inc咨詢公司首先提出的，它的形成大致經歷了四個階段：基本MRP階段、閉環(huán)MRP階段、MRP-II階段以及ERP的形成階段。

　　ERP的理論形成與實踐應用是隨著產品復雜性的增加、市場競爭的加劇及信息的全球化而產生和發(fā)展的。如果從1979年國內沈陽鼓風機廠引進IBM的管理系統(tǒng)COPICS時算起，MRP/MRPⅡ/ERP在我國已推廣應用了20多年，近千家企業(yè)購買和實施了MRP/ERP軟件，總共投入上百億元，但卻僅有10%～20%的企業(yè)取得了良好的實施效果，其實施成功率相比發(fā)達國家是較低的。面對我國加入WTO帶來的機遇與風險，現(xiàn)應為中國企業(yè)提高核心競爭力而大力呼喚ERP的全面推廣和探求應用的成功之徑了。

　　一、ERP應用的基本條件

　　ERP系統(tǒng)集中信息技術與先進管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映了時代對企業(yè)合理調配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、采購與庫存管理、銷售執(zhí)行計劃、財務與成本管理和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統(tǒng)中。因此，ERP的應用是一項龐大而復雜的工程，企業(yè)必須具備相應條件才有可行性。

　　有企業(yè)發(fā)展的實際需求。企業(yè)實施ERP多數(shù)是企業(yè)的自身發(fā)展的一種需要，在這個階段中企業(yè)大多在管理上出現(xiàn)了這樣或那樣的矛盾，如生產計劃變化頻繁、庫存嚴重積壓、市場信息傳遞不及時、產品設計更改頻繁等問題，已嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。必須切實解決好這些管理問題，全面提升企業(yè)的管理水平及發(fā)揮管理效益，才能使企業(yè)不至于在激烈的市場競爭中被淘汰。

　　有企業(yè)管理者的堅定決心。對于企業(yè)決策者來說，與企業(yè)在生產設備或者銷售渠道等方面的投資相比，ERP投資是一筆不小的投入。ERP又是一項跨功能的工程，不可避免地需要進行業(yè)務流程的重組和組織機構的調整，它改變企業(yè)模式和人的思維方式，并常伴隨著權力和利益的轉移。

　　同時，ERP也是信息高度集成的系統(tǒng)，而各部門領導是上下聯(lián)系的橋梁，他們了解部門內部業(yè)務流程，掌握企業(yè)的生產經營，知道生產經營工作中實際存在的問題，且也是ERP系統(tǒng)的主要用戶。

　　因此，ERP不僅是企業(yè)一把手工程，而且也是企業(yè)各部門一把手工程。ERP在沿海地區(qū)、經濟發(fā)達地區(qū)的私營企業(yè)、合資企業(yè)實施的成功率較高，而在國有大、中型企業(yè)的成功率較低，成功率高低的主要原因是取決于企業(yè)各級管理者采用先進技術和管理方法決心的大小。

　　前者由于承擔的市場風險大，有強烈的盈利目的，所以實施的ERP的阻力相對較�。欢�后者由于其歷史原因造成機制不活，思想不解放，觀念沒有更新，所以實施阻力較大，成功率也較低。因此，企業(yè)的各級管理者富有改革、開拓與進取精神以及能從大局出發(fā)的全局觀念，是ERP應用的前提。

　　有企業(yè)業(yè)務流程重組(BPR)的基礎。BPR的核心精神是以流程運作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到快速適應市場變化的目的。對于我國的大多數(shù)企業(yè)，業(yè)務流程通常是按照職能分工設計的，這是幾十年來人們一貫奉行的準則。

　　企業(yè)員工習慣在其他部門需要某個數(shù)據的時候從計算機系統(tǒng)中倒出數(shù)據來，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。而實施ERP系統(tǒng)追求的是整個企業(yè)內部一次性地采集信息并共享信息。換言之，ERP強調企業(yè)變"結果管理"為"過程管理"。因此，實施ERP必先實施BPR，才能確保企業(yè)有一個科學的、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎。

　　這個階段的工作是不可逾越的，對于我國大多數(shù)長期處于粗放管理的企業(yè)更是如此。換個角度講，企業(yè)實行BPR，從某種程度上并不完全是應用ERP的需要，而是企業(yè)面對激烈的市場競爭，為了提高企業(yè)生存、發(fā)展和競爭能力的需要。

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　　二、ERP應用的風險應對

　　我國企業(yè)ERP應用成功率較低的事實表明，實施ERP項目存在著很大的風險，主要有投入費用巨大的財務風險，項目過程中的各種實施風險，由實施帶來業(yè)務錯亂的業(yè)務流程風險，以及內部管理風險和外部環(huán)境風險等。要有效地應對和防范這些風險，必須切實做好以下幾個方面的工作。

　　首先要統(tǒng)一認識，上下一心。實施ERP是對現(xiàn)行業(yè)務的改革與創(chuàng)新。在此過程中，由于企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務流程要進行變更與改革，實行業(yè)務流程重組，企業(yè)的各級管理人員和基層員工，可能會因此事關涉到本部門、本單位及個人利益，或是業(yè)務人員的工作習慣會受到沖擊，從而對實施會產生各種各樣的阻力。

　　在此情況下，企業(yè)必須強化領導，采用堅定有力的措施，如宣傳教育、培訓提高、激勵機制或組織措施等，以排除實施阻力，提高企業(yè)人員的業(yè)務技術水平、綜合素質和參與實施的積極性。

　　其次是明確需求，周密計劃。在企業(yè)實施ERP項目之前，必須十分明確ERP項目需求，搞清項目的主要目的、特點、實施的范圍和策略并細化成文存檔。企業(yè)選定的ERP廠商在實施項目前都要根據企業(yè)的實際情況及項目需求來設計企業(yè)的系統(tǒng)范圍、系統(tǒng)架構，并根據實際情況對企業(yè)的業(yè)務流程重組提出建議。

　　必要時，還可聘請資深的管理咨詢公司來指導和參與實施的全過程，使其在業(yè)務流程重組、建模、實施技術路線，對企業(yè)領導和全體員工進行培訓、實施計劃與具體目標、實施質量控制等多方面發(fā)揮積極的作用。此間還須引以注意的是，企業(yè)通過實施ERP，是對現(xiàn)有不合理的管理模式進行改進，而不是全盤否定，重新開始一個陌生的、不一定符合企業(yè)實際需求的模式，以防范“過猶不及”的風險。

　　再次是夯實基礎，科學實施。ERP軟件運行的基礎是企業(yè)的數(shù)據，在系統(tǒng)實施之初，就要規(guī)范數(shù)據的收集整理工作。“三分軟件，七分組織，十二分數(shù)據”這句行內話，充分說明了數(shù)據的重要性。必須把追求系統(tǒng)數(shù)據的正確性、完善性作為提高企業(yè)管理水平的一項重要工作抓實抓好。

　　在此基礎上還應明確，一個完整的ERP系統(tǒng)是一個十分龐雜的系統(tǒng)，既有管理企業(yè)內部的核心軟件MRP，還有擴充至企業(yè)關系管理(如客戶關系管理CRM和供應鏈管理SCM)的軟件；既有管理以物流/資金流為對象的主價值鏈，又有管理支持性價值鏈——人力資源、設備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。任何一個企業(yè)都不可能一朝一夕就可實現(xiàn)這一龐大的系統(tǒng)，每個企業(yè)都有自己的特點和需要解決的主要矛盾，需要根據自身實際情況確定實施目標和步驟。

　　企業(yè)要有選擇地實施ERP的模塊，否則一次性地重組企業(yè)所有業(yè)務、實施ERP的所有模塊會超出企業(yè)的承受能力。應選擇那些可能獲得階段性成果和對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重大影響的關鍵作為首期的實施對象，以便于成果早日顯現(xiàn)，樹立實施人員的信心，促進ERP在企業(yè)中的推廣應用。

　　最后是穩(wěn)妥切換，不斷完善。項目實施的最終目的是在企業(yè)內部全面采用ERP模式的管理信息系統(tǒng)，既不再只搞單項業(yè)務的管理，也不只是停留在基本ERP階段。在切換過程中，一方面要嚴格按照科學的項目管理實施方法穩(wěn)步進行，對工作質量的檢查和補課，應在模擬運行階段解決。

　　在模擬運行未取得領導和生產一線人員認可，和最終用戶沒接受培訓之前，不可急于轉入實際應用。另方面企業(yè)可根據其產品及生產組織的特點、原有基礎及計算機應用的普及程度，確定具體的過渡方案，從一種產品系列擴展到更多的產品，從一個車間擴展到更多的車間。應當看到，手工管理若與ERP系統(tǒng)并行，只會增加管理的復雜性，因此要重視及時的過渡工作，把握好時機，盡量縮短切換進程。

　　ERP成功運行后標志企業(yè)管理水平進入了一個新的境界，但是管理績效的真正改善尚需一段時日。繼之要做的主要是兩項工作：一是要建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以便及時糾正和調整管理策略；二是建立企業(yè)管理自我改善機制，定制一套評價指標體系，以促進企業(yè)的管理水平向盡善盡美的境界邁進。

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　　三、 ERP應用的成功標志

　　ERP系統(tǒng)的實施成功對于企業(yè)是來之不易的，需要項目組成員及全體員工在各階段付出艱苦的努力，還需一絲不茍地對軟件的功能、項目的需求及實施過程進行整理和評價。對于如何評價一個ERP系統(tǒng)是否實施成功，驗證的標準是多方面的，但根據企業(yè)的一般共性情況主要應從以下幾個方面來進行評定。

　　系統(tǒng)運行集成化。企業(yè)選購的系統(tǒng)能全部正常運轉起來，已成為各部門管理人員日常工作離不開的有效工具，這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應鏈”的管理，軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)。

　　為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據體系和信息共享機制。只有集成一體化運行起來，才有可能使企業(yè)實現(xiàn)降低庫存、提高資金利用率和控制經營風險，控制產品生產成本、縮短產品生產周期，提高產品質量和合格率，減少壞帳、呆帳金額等目的。

　　業(yè)務流程合理化。這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。ERP應用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務流程重組，這種對流程的變革不是進行簡單的膚淺的改變或修補，其目的也不是使企業(yè)的效益略有改善或簡單提升，而是拋棄所有陳規(guī)陋習、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方法，從而使企業(yè)效益有顯著增長或極大飛躍。

　　因此，ERP應用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務處理流程趨于合理化、效率化，并實現(xiàn)了企業(yè)競爭力得到了大幅度提升，企業(yè)面對市場的響應速度大大加快，客戶滿意度顯著改善等應用的最終目標。

　　績效監(jiān)控動態(tài)化。ERP的應用將為企業(yè)提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用，這是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統(tǒng)完全投入實際運行后，企業(yè)應根據管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。

　　這項工作一般是在ERP系統(tǒng)實施完成后由管理咨詢公司的專業(yè)咨詢顧問幫助企業(yè)設計完成。企業(yè)未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應用沒有完全成功。

　　管理改善持續(xù)化。隨著ERP系統(tǒng)的應用和企業(yè)業(yè)務流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。實施ERP的一項重要目標應當是提高企業(yè)員工的素質，企業(yè)能因此而建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理、又能熟練應用計算機技術的雙專業(yè)員工隊伍。

　　為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標體系，對企業(yè)管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個今后可以不斷進行自我評價與管理不斷改善的機制才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。 　　

　　總而言之，ERP為企業(yè)提供的是一套融合先進的管理理念和生產模式的健全的完整管理體系，提供了企業(yè)達到更高層次經營管理能力的系統(tǒng)構架、平臺。但企業(yè)能否成功應用這樣的管理系統(tǒng)和系統(tǒng)平臺能否達到理想的境界，則取決于企業(yè)自身素質與條件。

　　如果企業(yè)不具備、不符合該系統(tǒng)原始開發(fā)環(huán)境或條件，就不能簡單地取得相同的效果。由此得出的一個共識是，ERP項目是一個企業(yè)的管理系統(tǒng)工程，而不應該僅僅看作是企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建設工程。只有在此共識并用其指導行動的基礎上，才能進一步加強ERP在我國企業(yè)的應用，并逐步使企業(yè)的管理水平躋身于世界的先進行列。