制造業(yè)的發(fā)展是中國經(jīng)濟(jì)改革中最重要的一個方面，過去二十多年中它使得中國的經(jīng)濟(jì)和社會改變了面貌。然而，面對快速變化的市場和客戶越來越高的要求，很多生產(chǎn)制造型企業(yè)常常覺得陷入了困境，越來越多的問題產(chǎn)生和暴露出來：如公司狀況不清晰，難以管理；生產(chǎn)跟不上客戶需求；利潤越來越薄……

　　因此，以信息化帶動工業(yè)化，工業(yè)化促進(jìn)信息化，走出一條科技含量高，經(jīng)濟(jì)效益好，資源消耗低，環(huán)境污染少，人力資源得到充分利用、充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路，已成中國制造業(yè)的當(dāng)務(wù)之急！要以信息化帶動工業(yè)化，ERP無疑是一個強(qiáng)有力的手段。

　　從上世紀(jì)九十年代初ERP正式傳入中國開始，ERP的中國之路可謂波瀾起伏。時至今天，對大多數(shù)中國企業(yè)來說，ERP已不是一個陌生的概念。ERP(Enterprise Resources Planning)，即企業(yè)資源計劃，它本質(zhì)上是一種通過計算機(jī)系統(tǒng)固化了的管理的方法，也就是以企業(yè)為主體，整合企業(yè)內(nèi)部及外部資源進(jìn)行有效的計劃組織和科學(xué)的運(yùn)作管理。

　　企業(yè)為什么要引進(jìn)ERP？

　　當(dāng)企業(yè)特別是制造型企業(yè)發(fā)展到一定的階段，常規(guī)的管理顯然已不能滿足現(xiàn)實發(fā)展的需要，所以如何實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營效益，就成為一個迫在眉睫的議題。無論是從管理、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、還是從行業(yè)競爭、世界經(jīng)濟(jì)趨勢來說，如果不進(jìn)行相應(yīng)的改造，是無法適應(yīng)發(fā)展需要的。但企業(yè)在引入ERP項目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確其目的，這樣選型和實施才會做到有的放矢。具體來說，處于以下三種階段的企業(yè)都是迫切需要引進(jìn)ERP的企業(yè)。

　　迫切需要理順管理的企業(yè)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運(yùn)作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應(yīng)用進(jìn)行規(guī)范管理。

　　迫切需要完善信息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，究其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。

　　發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現(xiàn)ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點(diǎn)問題，包括營銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題、財務(wù)資金運(yùn)作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等，所以需求定義時只要將這些問題細(xì)化即可。

　　企業(yè)實施ERP如何選型？

　　選型對企業(yè)的ERP項目來說實在是非常重要的一步，也是企業(yè)ERP項目生命周期的一個重要組成部分。選型的過程，并不僅僅是選擇軟件的過程，更重要的是檢查ERP供應(yīng)商及其系統(tǒng)綜合能力的過程。ERP項目決策者必須清楚認(rèn)識ERP的真正作用，所以，在軟件選擇方面，既不能盲目追求最好，也不因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。

　　ERP實施過程應(yīng)該注意一些什么？

　　成功實施ERP的關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。

　　其一， ERP項目很難在很短的時間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益。于是，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下(特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配、管理觀念的轉(zhuǎn)變、工作環(huán)境和習(xí)慣的重新適應(yīng)、特別是員工的觀念等復(fù)雜因素)，決策者的支持態(tài)度很可能會有所動搖，造成實施進(jìn)度停滯不前，甚至最終取消項目。所以，在這時候決策者必須堅持“項目優(yōu)先”的原則，采取強(qiáng)硬態(tài)度。實施完畢后，決策者還必須時常關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進(jìn)工作，使ERP的工作可以持之以恒。

　　其二，ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具。這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機(jī)構(gòu)在推行這工作，并視為企業(yè)日常工作的一個重要部份。

　　再者，由于ERP是由西方傳入中國，所以實施ERP必須注意到中西方文化的沖突與融合。比如西方管理注重規(guī)則，而中國則講變化講人情；西方管理注重成果和實效控制，中國則偏重于對人的控制，更強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的彈性。

　　對于中國企業(yè)來說，無論是只強(qiáng)調(diào)文化本土，拒絕接受西方先進(jìn)的科學(xué)觀念，還是照搬硬套西方管理思想，兩條路都是極其危險的。只有結(jié)合了中西管理文化的精髓，突出具有中國傳統(tǒng)文化特色的管理環(huán)節(jié)，同時依托西方“綠色”觀念降低成本，用最小資源獲取最大利益，才是中國制造業(yè)的出路之所在。

　　對于ERP提供商來說，則必須重視這種文化觀念差異，在為企業(yè)導(dǎo)入ERP管理理論時，在流程設(shè)計上突出具有中國傳統(tǒng)文化的管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以環(huán)保促節(jié)約的辯證統(tǒng)一。同時，充分考慮中國傳統(tǒng)工業(yè)化與信息化進(jìn)程中的步調(diào)差異，先易后難，為企業(yè)合理地選擇適用性產(chǎn)品和技術(shù)方案，使信息化不至于浮于表面形式。

　　成功實施ERP會給企業(yè)帶來什么？

　　在成功實施ERP后會給企業(yè)帶來哪些效果呢？多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，最為顯著的是帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益的提高，其次是管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，然后是行業(yè)競爭力的提高。另外，它還對企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。

　　正所謂“固守老根，莫如嫁接；執(zhí)著舊儒，莫如陽明”，當(dāng)下中國，社會發(fā)展，經(jīng)濟(jì)起飛，說明中國的文化融合、文明再造已經(jīng)取得成績，創(chuàng)獲經(jīng)驗。在此大背景下來看，無論是制造型企業(yè)還是ERP廠商，都必須從跨文明的文化移植和兼收并蓄中尋求出屬于自己的創(chuàng)新之路。