王興山認為，集團企業(yè)的財務管理將越來越強調資金管理和全面預算管理。

　　中國航空第一集團規(guī)模有多大？只看下屬的西飛、成飛、沈飛的規(guī)模有多大就可以想得出來。西飛下面還有西飛國際、西飛鋁業(yè)等幾十個獨立核算的三級單位。要想知道每個單位的經(jīng)營狀況，該怎么辦？

　　“財務信息透明化是企業(yè)第一要務，通過建立強大的集團總部財務管理，才能真正實現(xiàn)集團化運營�！崩顺奔瘓F高級副總裁王興山這樣認為。

　　集團財務軟件與ＥＲＰ并存

　　2000年，當時的國家經(jīng)貿委舉辦了互聯(lián)網(wǎng)時代的財務管理模式研討會，面對國內500多家全國大中型企業(yè)，王興山代表浪潮首次提出了集團財務集中管理的概念。隨即，浪潮在國內迅速推出首家基于集中式管理模式的集團財務軟件。

　　概念一經(jīng)提出，就受到中石油、中石化等大型企業(yè)的歡迎。這些企業(yè)一直被如何管理下屬企業(yè)困擾著，后來他們通過摸索，逐漸開始將分散于各單位的財務收回到集團層面，強調集團財務控制。那次會議之后，很多大型企業(yè)開始重視集團的財務管理，漸漸引入了集團財務管理軟件，最初的核算會計逐漸發(fā)展為后來的管理會計。浪潮也是被廣泛使用的產品品牌之一。

　　之后，當ERP逐漸在中國企業(yè)用戶中漸漸流行，很多用戶開始疑惑，ERP和集團財務怎么處理？是不是上了ERP，就得讓以前的集團財務都下馬？

　　2002年前后，中石化開始了全面ERP建設，并選擇了SAP作為ERP合作伙伴。但是，中石化整個集團一直在使用浪潮的集團財務管理軟件，如果改用SAP，一方面用戶使用習慣要改變，另一方面，還需要對SAP的軟件進行個性化修改。算來算去，中石化提出了明確的需求：集團財務軟件不改，但是必須與ERP實現(xiàn)完全對接。

　　“很多國內大型企業(yè)所選擇的軟件與服務合作伙伴傾向于多家并存，從而實現(xiàn)優(yōu)勢互補。在這些用戶中，我們與國外的競爭對手是合作并存的�！蓖跖d山這樣理解這些高端用戶的需求。在大型企業(yè)的信息化服務領域，并非只有你死我活，而是存在很多合作機會，而這樣的合作是所有大型客戶所期望的。

　　從被動到主動強調企業(yè)管控

　　幾年前國內大型企業(yè)要集中財務管理，大多數(shù)是出于某些特定需求。比如要向國家有關部委上報財務報表，或者是這些企業(yè)要在香港或美國上市，股市對上市公司的財務報告有嚴格規(guī)定等。而現(xiàn)在，做集團型財務管理已經(jīng)成為這些企業(yè)的自發(fā)需求。

　　“很簡單，現(xiàn)在國家（或集團）考核中央（或下屬）企業(yè)一把手首先是拿財務數(shù)據(jù)說話。這些企業(yè)的老總們當然對集團財務管理非常關心�！蓖跖d山說得很直白。

　　集團財務這幾年的重點并非一成不變。未來幾年，集團財務的重點將在三個方面。

　　首先，在會計核算統(tǒng)一之后，各集團企業(yè)會逐漸加強資金管理和全面預算管理。這樣集團就可以根據(jù)財務指標引入績效考核管理等。再之后，統(tǒng)一采購、銷售等供應鏈管理，徹底將總部權力集中化。

　　其次，各集團企業(yè)將會更關注政策變化。2007年1月1日，新的企業(yè)會計準則體系在上市公司施行，資產劃分、利潤表都會有調整，再加上營業(yè)外收入和營業(yè)外支出等項目的取消、所有者權益變動表的新增，相當于用更嚴格的標準來規(guī)范上市公司的財務報表。對已經(jīng)上市的大型集團企業(yè)來說，這次調整涉及的范圍和內容都比較大。而未來，國內政策或者國外的法規(guī)還會更加嚴格，這些都是集團企業(yè)必須隨時注意并快速適應新法規(guī)的重點。

　　第三，集團企業(yè)自身發(fā)展讓他們對財務管理有了新需求。比如，現(xiàn)在各企業(yè)之間的并購、重組比較頻繁，沒有規(guī)范的財務報表，兼并困難會很大。早在一年前，博士倫的CIO陳啟偉就說過，博士倫對濟南一家企業(yè)的并購只派了兩個人——CIO和CFO，可見財務數(shù)據(jù)規(guī)范的重要性。同時，現(xiàn)在集團的戰(zhàn)略決策也需要通過對財務數(shù)據(jù)進行分析以把握投資、管理方向。

　　這些集團財務管理變化的新趨勢，對于IT廠商來說并不意味著馬上就加入到其產品中，變化總是循序漸進的，需要假以時日。但是，不做準備的IT廠商，肯定會被用戶甩開。