案例概述

    2000年初，金美公司采用福蘭克公司的產(chǎn)品實施ERP，直到同年5月份，金美ERP實施的進展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。4年后，金美的銷售額從當時的12億元上升到目前的17億元。但是，對金美來講，當初實施的ERP如今卻成為負擔。

    多元化的新需求

    事情需從頭說起。金美集團是電力系統(tǒng)自動化、控制設(shè)備研發(fā)為主的國有控股大型企業(yè)，為國家與當?shù)刂攸c建設(shè)的企業(yè)集團之一。在國內(nèi)同行中排名靠前，企業(yè)集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體。

    金美集團企業(yè)規(guī)模較大，“金衡電力”為其全資上市子公司，另外還有多家中外合資公司。2000年，金美的銷售額為12億元人民幣，企業(yè)員工逾5000人，其中本科及本科以上學歷占60%.集團領(lǐng)導(dǎo)歷來重視企業(yè)人才隊伍建設(shè)，而高素質(zhì)隊伍必然需要高效管理與之適應(yīng)，因此，在金美信息中心劉主任手下，擁有一批高學歷員工。集團信息中心成立較早，當初，為適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)高速發(fā)展，劉主任與同事們自主研發(fā)企業(yè)信息化系統(tǒng)，雖然融合進財務(wù)、生產(chǎn)與銷售等業(yè)務(wù)流程，但隨著企業(yè)的不斷擴大規(guī)模，系統(tǒng)也只是勉力而為之。

    金美集團在堅持主業(yè)做強、做大的同時又不失時機地進入民用機電、環(huán)保、資產(chǎn)管理等行業(yè)，“加強主業(yè)，多元發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，持續(xù)保持行業(yè)龍頭地位。

    雖然企業(yè)的發(fā)展勢頭良好，但是劉主任卻越來越憂心忡忡。企業(yè)在提出多元化戰(zhàn)略前，系統(tǒng)還能勉強運行，隨著企業(yè)經(jīng)營的廣泛，數(shù)據(jù)量加大、流程變得更繁雜、信息的采集與數(shù)據(jù)核算準確日益困難，憑信息中心的現(xiàn)有水平根本無力維持�！翱磥硪�建議領(lǐng)導(dǎo)上ERP新系統(tǒng)了”，劉主任打定主意后，便將報告交給領(lǐng)導(dǎo)。

    劉主任已經(jīng)在集團工作20 多年，平時工作勤奮、嚴謹，極少向領(lǐng)導(dǎo)提要求，在員工中有一定威信。因此，集團領(lǐng)導(dǎo)很重視該報告，經(jīng)過集團領(lǐng)導(dǎo)的討論與調(diào)查分析，認為劉的建議是正確的，企業(yè)需要一套新系統(tǒng)。

    金美上ERP希望能解決3方面的問題：一是希望通過ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程；二是使信息的收集、整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計算更準確。

    選型之爭

    ERP選型時，金美公司與國內(nèi)外眾多知名ERP廠商接觸。開始金美想用國際知名軟件供應(yīng)商解普的產(chǎn)品，但是解普的出價是180萬美元：軟件費90萬美元，實施服務(wù)費90萬美元。而當時金美上ERP的預(yù)算只有550萬元人民幣。

    雖然與解普并未談成，但金美并未將目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)。當初在考察多家國內(nèi)廠商之后，金美的領(lǐng)導(dǎo)與劉主任均認為這些廠商的設(shè)計思路同企業(yè)初期自身開發(fā)的軟件功能設(shè)計相差無幾。

    反復(fù)挑選之后，金美最終選擇另外一家外商福蘭克（中國）公司的產(chǎn)品，這一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。金美當時的產(chǎn)值為10億元人民幣，與美國的中小型企業(yè)相當，而福蘭克在美國中小型企業(yè)市場做得很好，價位也適中。而且簽單時，希望拓展中國市場的福蘭克為金美開出非常優(yōu)惠的條件，如可按實施進展程度多次分批付款、先實施后付款等，雙方如愿成交。

    隨即，雙方組成項目組，并開始調(diào)研、實施。金美集團的老總們雖然很重視此次ERP項目實施，但畢竟精力有限，不可能將所有時間都用在該項目上。因此，在實施過程中，金美的高層將項目全權(quán)交給信息中心的劉主任負責，并要求各部門積極配合，嚴令“誰不配合誰下崗。”

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    打破內(nèi)循環(huán)

    從2000年初簽單，到同年5月，金美實施ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組以及物料清單的建立都很順利。而且通過廠商對項目組成員、相關(guān)業(yè)務(wù)員工的培訓(xùn)工作，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。同時，劉主任憑借豐富的經(jīng)驗，也初步培養(yǎng)起金美自己的二次開發(fā)隊伍。

    到了2000年7月份，金美集團內(nèi)部為適應(yīng)市場變化，進行重大的機構(gòu)調(diào)整。原來，金美沒有成立負責協(xié)調(diào)的內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。但是，分廠間在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)一些怪現(xiàn)象：金美自己制造的零部件，比如單個螺釘在公司內(nèi)部的采購價格是6分錢，在市場只用4分錢就可以拿到。

    由于這種情況的存在，不僅增加集團采購成本，而且引發(fā)部門間矛盾——采購部門與分廠的領(lǐng)導(dǎo)都找過集團高層。雖然，事情錯綜復(fù)雜，涉及到各個部門甚至個人的利益，但是公司領(lǐng)導(dǎo)依然決定，對集團所屬分廠進行人事與機構(gòu)調(diào)整。

    調(diào)整的結(jié)果是，各零部件分廠將按照模擬法人的模式進行運作。金美希望這些廠利用2、3年時間進行調(diào)整，以適應(yīng)市場競爭，但如果還無法生存，將考慮通過企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、破產(chǎn)等辦法剝離出去，從而根本解決各分廠對集團的依賴。

    這次調(diào)整中，為了集團未來的生存、經(jīng)營合理化與實現(xiàn)利潤最大化，集團的領(lǐng)導(dǎo)可謂是煞費苦心，根本無暇顧及企業(yè)正在實施的ERP項目——“反正已經(jīng)交給劉主任全權(quán)負責了”，當然，也未曾考慮這場調(diào)整對項目的影響。

    集團的調(diào)整看似只針對零配件分廠，未觸及企業(yè)核心，但是福蘭克ERP系統(tǒng)當初為集團所選中，重要的一點就是該系統(tǒng)對于數(shù)據(jù)信息良好的采集與處理能力。當各分廠被公司領(lǐng)導(dǎo)重新調(diào)整后，原來的所針對的數(shù)據(jù)采集方案全部要重新做，而且需要重新做的還不只這些。

    “定死”的流程

    “美國人在設(shè)計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)如此大的變化。”福蘭克方的項目顧問林先生說，“任何一個產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，也有所不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生大調(diào)整，肯定會超出軟件所能適應(yīng)的范圍�！�

    按照林的意思，對調(diào)整所引發(fā)的項目問題，由于未曾遇到過，也就沒有合適的解決辦法。

    面對已經(jīng)“定死”的ERP軟件流程，劉主任無奈之下只好硬著頭皮繼續(xù)下去。但是他發(fā)現(xiàn)，雖然手中有集團老總的“尚方寶劍”，但在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。

    在這些部門看來，軟件流程已經(jīng)固定，而此時企業(yè)又進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，如果項目出現(xiàn)問題也就分不清責任在誰，到底是由于軟件自身還是人員配合不夠，造成的流程不暢。

    福蘭克廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是金美不得不與福蘭克公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運行4個月，但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義。

    至今，金美集團依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運行企業(yè)的信息系統(tǒng)。而買來的管理軟件只是在一個子公司運行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年集團依然要支付高昂的軟件升級維護費用。這幾年企業(yè)雖保持高速發(fā)展，但已與550萬元的冤枉錢無關(guān)。

[$page$]    阮凌

    （上海漢康管理軟件公司華南區(qū)銷售總監(jiān)兼東莞分公司副總）

    管理可分為交易與決策，其實項目經(jīng)理能做的是交易部分，但卻很少能做決策的判斷，這必須有高層參與，也就是要由企業(yè)一把手或總經(jīng)理決定。

    這則失敗案例非常典型。從企業(yè)管理學角度理解，當企業(yè)成長到了某種程度，靠人為的直覺式管理已經(jīng)無法管，需要借助工具，ERP本身就是非常好的管理工具可以幫助企業(yè)提高管理效益。由于我國信息化建設(shè)起步晚，所以存在很多認知的誤區(qū)，就該案例而言，就有很多屬于多數(shù)企業(yè)在信息化過程中常見的錯誤。

    1、認為只要上信息化，就能解決所有管理問題；

    2、領(lǐng)導(dǎo)雖然支持，但僅限于口頭，并未親身參與；

    3、管理是為經(jīng)營而服務(wù)的，經(jīng)營方向上的變化，如果管理本身不變，那當然失敗無疑；

    4、各分廠及部門的負責人，并沒有把實施ERP當做自己必須要做的事來對待；

    5、所選擇的ERP廠商顧問能力不夠。企業(yè)在實施期內(nèi)做出如此重大的調(diào)整，并非心血來潮，一定是經(jīng)歷很多痛苦才會變動，為什么在前期調(diào)研中沒有發(fā)現(xiàn)這些問題？

    以上都只是整個案例中比較關(guān)健的幾個問題。現(xiàn)在，我們來回答一個疑問，企業(yè)運作的真正目的是什么？很簡單，答案就是：效益的最大化。

    企業(yè)活動可分為2類，一類是經(jīng)營、一類是管理，管理為經(jīng)營服務(wù)。企業(yè)要想多賺錢，除了經(jīng)營方向確定好以外，更重要的就是如何在現(xiàn)有的經(jīng)營模式下把內(nèi)部管理做好。不同的經(jīng)營方法決定了不同的管理方法，管理方法決定了管理模式，管理模式落到實處的執(zhí)行，就是所謂的流程。

    人是企業(yè)活動的主體，那我們就可以這樣來得出一個結(jié)論，即：人會按照一定流程來做某一件事情，以達到預(yù)期，如果沒有成功，找出解決方法或者重新修正目標，然后再重復(fù)，這是企業(yè)每天的活動。將正確的流程固定下來就需要有相應(yīng)工具，這樣才不會令同一個問題不斷出現(xiàn)。這個工具就是ERP.所以總結(jié)來看：效益=人（People）×流程（Process模式）×系統(tǒng)（Program），簡稱3P.從以上分析就可以看出，管理模式是最重要的一環(huán)，這也就是為什么同一套軟件，在這個企業(yè)能上線使用，而在另一個同行企業(yè)就不行，這是因為每一個企業(yè)的管理模式都不一樣而造成的。

    擁有自有品牌公司的管理模式與OEM或者ODM公司是完全不一樣的，集團化企業(yè)的管理模式就更不相同，所以經(jīng)營模式也就決定了不同的管理模式，那么要由誰來決定管理模式呢？一定是企業(yè)高層。但是他們往往都會以工作太多，沒有時間，下放“權(quán)力”等方法來面對企業(yè)信息化建設(shè)。

    表面上看他們是支持項目進行，但實際中真正做決策時，項目經(jīng)理能定嗎？問題的出現(xiàn)，其實是企業(yè)高層沒有把管理再做細化的分析。管理可分為交易與決策，其實項目經(jīng)理能做的是交易部分，但卻很少能做決策的判斷，這必須有高層參預(yù)，也就是要由企業(yè)一把手或總經(jīng)理決定。

    常會出現(xiàn)這種情況，對公司整體有利的政策對企業(yè)局部職能不見得有利。反過來說，如果只是各部門與項目經(jīng)理共同參預(yù)ERP實施，而高階不出面的話，定下來的流程只會對局部做優(yōu)化，反而可能對公司是有害的。這也就是前文所述的各分廠與集團的矛盾來源。

    至于ERP廠商方面的選擇，其實最重要的是看其后續(xù)實施能力，以及在本行業(yè)有無必備的行業(yè)知識與實施經(jīng)驗，ERP并不是萬能鑰匙，更不能是通用產(chǎn)品，一定要有它的行業(yè)特色。只有找到行業(yè)的專家，在實施過程中才會有好的建議，但最終ERP產(chǎn)品只是工具，如何去用，關(guān)健還要看自己。

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    劉雙桂

    （北京大學中小企業(yè)研究所研究員、項目負責人）

    企業(yè)每天都處于成長和變化之中，具有動態(tài)性。企業(yè)這種強烈的個性和劇烈的變化對企業(yè)管理軟件提出了苛刻的動態(tài)適應(yīng)性要求。

    如果說企業(yè)形態(tài)決定企業(yè)管理，企業(yè)管理決定企業(yè)信息化，那么探討企業(yè)信息化的成敗得失的原因也應(yīng)該回到企業(yè)的形態(tài)上。

    市場經(jīng)濟中成功的企業(yè)，往往都是個性化的，有獨特的管理方式和企業(yè)文化的組織。這種個性特點決定了企業(yè)需要個性的軟件，應(yīng)用軟件應(yīng)充分體現(xiàn)和放大與企業(yè)核心競爭力相關(guān)聯(lián)的個性價值，從而提升企業(yè)的競爭力。另一方面，企業(yè)生命周期不是一個機械的過程，而是一個動態(tài)變動的過程。企業(yè)在每個成長階段，都需要有所區(qū)別的組織形態(tài)和管理模式，這種動態(tài)變化性決定了企業(yè)需要敏捷的軟件。

    西方成熟市場經(jīng)濟下的企業(yè)建基于基本的商業(yè)規(guī)則和科學管理文化之上；這些商業(yè)規(guī)則和管理實踐，通過一些穩(wěn)定的規(guī)則和方法能夠減少企業(yè)的個性和平滑企業(yè)的震蕩。中國企業(yè)經(jīng)過短短的20年發(fā)展，絕大部分企業(yè)都是創(chuàng)業(yè)者精神影響下的組織，具備天然的個性；這些企業(yè)每天都處于成長和變化之中，具有動態(tài)性。企業(yè)這種強烈的個性和劇烈的變化對企業(yè)管理軟件提出了苛刻的動態(tài)適應(yīng)性要求。

    所謂敏捷軟件，就是能夠迅速定制適應(yīng)企業(yè)個性、能夠迅速調(diào)整適應(yīng)企業(yè)變化的管理軟件�？上�，敏捷軟件今天基本還是一個“夢想”。采用定制的方式從客戶的個性化的需求出發(fā)進行軟件定制，由于開發(fā)效率難以提高，一旦需求發(fā)生變化，軟件也就陷入僵化之中。

    金美集團在信息化實施中，CIO雖然手中拿著老總的“尚方寶劍”，但執(zhí)行過程中偏離整體布局的現(xiàn)象不斷發(fā)生。一個多元化的復(fù)雜架構(gòu)，還在不斷進行“分廠進行人事與機構(gòu)調(diào)整”。不斷進行變革的同時，“這幾年企業(yè)保持高速發(fā)展”，沒有出現(xiàn)變革中常見的業(yè)務(wù)發(fā)展受挫的現(xiàn)象。

    企業(yè)具備個性化的同時又極具動態(tài)性，經(jīng)營范圍廣泛，內(nèi)部摩擦頻繁，每天處于創(chuàng)業(yè)管理和變革管理之中，企業(yè)還保持高速成長，這種管理學現(xiàn)象恐怕只在中國才會頻繁發(fā)生，同時又像經(jīng)濟的增長一樣讓人著迷。

    但是，金美集團應(yīng)用軟件的僵化性也很快顯現(xiàn)出來�！爱敻鱾�分廠被公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整之后，原來的所針對的數(shù)據(jù)采集方案全部要重新做，而且需要重新做的還不只這些�！泵绹�公司的項目顧問林先生意識到“美國人在設(shè)計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)如此大的變化”。僵化的軟件最終屈服于敏捷的組織面前。

    理想的敏捷軟件還沒有出現(xiàn)。但是，福蘭克公司提供的軟件產(chǎn)品本身的適應(yīng)程度確實較差。企業(yè)變化導(dǎo)致二次實施的難度和工作量增加，但是僅僅因企業(yè)機構(gòu)和人事調(diào)整就顯得“一籌莫展”的軟件肯定是過于僵化。

    實際上，目前一些管理軟件提供商提供的產(chǎn)品已經(jīng)具有相對較好的靈活性；同時軟件行業(yè)也在通過模塊化或者平臺化的生產(chǎn)方式慢慢朝敏捷軟件的目標邁進。像“金美集團”這樣的企業(yè)恐怕最需要的軟件的品質(zhì)是它的敏捷適應(yīng)性；否則只能依靠自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，“勉強運行”，支撐企業(yè)“高速發(fā)展”。

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    鐘耕深

    （北京大學-浪潮集團博士后，山東大學管理學院副教授）

    企業(yè)要進行根本性的（Fundamental）、革命性的（Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必須首先制定和實施流程管理的戰(zhàn)略。

    在上ERP之前，到底有沒有必要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程？前幾年IT界曾經(jīng)有一個比喻，說上ERP好比買一臺全自動洗衣機，把機器買回來用就是了，還有必要研究手工洗衣服的程序和技巧嗎？理論推論是很容易成立的，但金美集團的“ERP之痛”卻從事實上給出了否定的回答。

    上述比喻的錯誤在于，忽視了洗衣機和ERP在信息流和業(yè)務(wù)流的一致性上具有截然不同的性質(zhì)。洗衣程序是通用的，不會因客戶需求改變，而ERP是需要與客戶管理流程結(jié)合。

    洗衣機的信息流和業(yè)務(wù)流（即洗衣過程）都是“全自動”的，是統(tǒng)一的，人的作用只是控制輸入（臟衣服、洗衣粉、水），洗衣機會自動地給主人輸出預(yù)期的結(jié)果（即干凈的甚至是甩干了的衣服）。

    ERP只是對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動信息進行采集和處理，業(yè)務(wù)流仍然是由人控制和實現(xiàn)的，或者說信息流和業(yè)務(wù)流是分別由機器和人完成的，二者可能是一致的，也可能是不一致的，當二者不一致時，ERP系統(tǒng)自然陷入癱瘓。

    從更深一層說，ERP是一個系統(tǒng)工程，涉及組織、人員、流程、設(shè)施、企業(yè)方向、企業(yè)規(guī)模、標準、研究與評估等八大任務(wù)，其中，組織、人員、流程是企業(yè)最關(guān)鍵、最頭痛的事情，弄不好就會使改革前功盡棄。

    由此可見，金美集團的ERP之痛，歸根結(jié)底是由于他的業(yè)務(wù)流程因為內(nèi)部市場化改革而發(fā)生了根本性的變化，信息流因之也發(fā)生了根本性的變化，但ERP系統(tǒng)卻沒有也不可能做出相應(yīng)的調(diào)整，“痛”是必然的。

    隨著IT日新月異的發(fā)展，軟件廠商已經(jīng)提出了“適應(yīng)客戶組織變革”的軟件開發(fā)指導(dǎo)思想，但是從目前看，這種思想只是適用于ERP的結(jié)果層面以及一些具體的、小的流程，也就是說，客戶除了能自定義一些輸出的結(jié)果，比如表單的內(nèi)容、項目指標等以外，還可以自定義一些流程的變動，比如增加或減少一個審批的環(huán)節(jié)。

    但是，當企業(yè)一級或二級流程發(fā)生變化時，比如集團企業(yè)由分散到集中采購、建立分銷渠道、指標考核細化、內(nèi)部模擬市場等涉及業(yè)務(wù)部門職能調(diào)整時，就需要重新定義軟件的架構(gòu)。而要改變軟件的架構(gòu)，只能是推倒重來。

    金美集團的“ERP之痛”給處于變革、信息化浪潮中的中國企業(yè)敲響了警鐘：企業(yè)要進行根本性的（Fundamental）、革命性的（Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必須首先制定和實施流程管理的戰(zhàn)略。BPR永遠不是一些信息化從業(yè)人員所想象那樣，是一次適合計算機系統(tǒng)的流程調(diào)整（ERP+BPR），它是一場企業(yè)史無前例的革命。因此，“業(yè)務(wù)流程決定ERP”是一個很基本的結(jié)論。

    明白了這個結(jié)論，企業(yè)在上ERP之前就要先行流程再造，或者進行流程優(yōu)化，或者進行流程標準化。而一旦遇上金美集團這樣的“變陣之痛”，企業(yè)也沒有必要沉浸在過去，“壯士斷腕”有時是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。