將原本用于某一個行業(yè)的ERP系統(tǒng)放到另一個行業(yè)企業(yè)來實施，從而導(dǎo)致整個項目失敗這是信息化實施中普遍存在的現(xiàn)象，本期我們討論的正是這樣一個案例。

　　如何讓后來的實施企業(yè)避免同樣的問題，為此我們邀請到漢道咨詢公司副總朱赤紅、高維信誠西南區(qū)首席代表晚鐘、互聯(lián)網(wǎng)實驗室資深咨詢顧問劉雙桂、賽迪信息化咨詢事業(yè)部呂慶領(lǐng)博士、AMT資深顧問陸炳輝參與本次案例點評。各位專家對本案例各抒己見，并提出中肯的意見，希望能警示那些正在進(jìn)行或者打算進(jìn)行信息化項目的企業(yè)管理者。

　　陳先生早年白手起家于臺灣一家傳統(tǒng)手工制鞋作坊，經(jīng)過多年的經(jīng)營奮斗，1977年在臺灣成立專業(yè)生產(chǎn)男女真皮皮鞋的集團(tuán)公司,1989年投資1000萬在深圳成立另一公司。后因規(guī)模業(yè)績的擴(kuò)大，1997年繼續(xù)在江蘇投資1200萬美元籌建現(xiàn)代化綜合性鞋廠,全國各地相繼成立18家辦事處和近300家專賣店,可以說事業(yè)蒸蒸日上。

　　取得這些巨大的成績同時，陳感到巨大的競爭壓力以及相應(yīng)的管理上的乏力。于是,他找來與自己并肩作戰(zhàn)多年的張先生,請張著手負(fù)責(zé)企業(yè)信息化建設(shè)。張是公司的老臣,多年來一直抓公司的緝核工作,具備IT知識，陳對其也是信任有加。

　　早在1996年時，公司大陸業(yè)務(wù)剛剛進(jìn)入正軌，應(yīng)當(dāng)時需求自行研發(fā)過一套管理系統(tǒng)。但是事過境遷，那套系統(tǒng)已不適合日益增長的業(yè)務(wù)需要。

　　此次投入專門資金，打算引進(jìn)先進(jìn)系統(tǒng)。為此，張積極展開準(zhǔn)備工作：動員IT部大小成員，收集關(guān)于企業(yè)實施系統(tǒng)的相關(guān)資料，并制定了系統(tǒng)導(dǎo)入前的初步教育計劃，培養(yǎng)基層種子教員,調(diào)動公司上下，大小會議也開了不少，就等著系統(tǒng)的到來了。

　　軟件公司的競標(biāo)與調(diào)研在準(zhǔn)備工作進(jìn)行兩周后，來了一家臺灣的軟件公司和一家大陸公司。本著上層領(lǐng)導(dǎo)的指示，第一個目標(biāo)是把公司的銷售系統(tǒng)上上去，接著是生產(chǎn)系統(tǒng)。兩家公司開始了各自的精彩演示，參與觀摩演示的人大多數(shù)是業(yè)務(wù)人員，還有部分高層領(lǐng)導(dǎo)。臺灣軟件公司在臺灣市場做得不錯，但在大陸尚未聽聞其有客戶,且最初其專注于服裝行業(yè)，這次做這個項目勢必是其轉(zhuǎn)入另一行業(yè)——鞋業(yè)的頭一案例。該軟件公司總裁親自上陣，把一套營銷的理論結(jié)合其系統(tǒng)從行銷到生產(chǎn)，講得惟妙惟肖，并作了系統(tǒng)規(guī)劃，設(shè)計出業(yè)績模式的宏偉藍(lán)圖。參與觀摩演示的人在被其吸引的同時，也加大了張先生引入系統(tǒng)的決心。另一家大陸的軟件商將其系統(tǒng)投影在墻壁，按照所提的業(yè)務(wù)需求運(yùn)行了一遍。然而大概由于準(zhǔn)備不夠充分，中途總出現(xiàn)程序報錯。為表明公平性和認(rèn)可性，張先生等人象征性進(jìn)行了一次投票，大家一致在臺灣軟件公司的選項上畫上“√”。項目之初，軟件公司首先裝了一套測試系統(tǒng)，由于是由服裝版修改過來的，許多界面都保留了服裝行業(yè)的術(shù)語。在這一階段，通過多次和業(yè)務(wù)部磋商，最終制定出一套系統(tǒng)作業(yè)流程書和一份系統(tǒng)詳細(xì)的功能需求表，具體分列辦事處和公司行銷總部的系統(tǒng)需求。軟件公司在進(jìn)度規(guī)定時間內(nèi)基本完成了這份系統(tǒng)需求的功能，為此公司首付給軟件公司5萬元的二次開發(fā)費(fèi)用。

　　初現(xiàn)倪端為了看到系統(tǒng)的初步功能，張先生特地陪同軟件公司，飛抵北京辦事處進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)作的模擬測試。當(dāng)時北京辦事處位于該集團(tuán)公司的辦事處之首，銷售業(yè)績也居首位，平均每天有2.5萬的銷售額。當(dāng)?shù)夭僮魅藛T在軟件公司顧問的輔導(dǎo)下，通過windows2000的終端服務(wù)，連接到總部的銷售系統(tǒng)主機(jī)。操作人員往系統(tǒng)里輸入銷售、配貨、退貨以及辦事處的調(diào)貨等資料，然而系統(tǒng)里的叫法卻是撥入、撥出等，讓操作人員常誤解其詞，造成數(shù)據(jù)錯誤。于是，張先生要求軟件公司對操作人員加強(qiáng)輔導(dǎo)工作，講解這些用詞在系統(tǒng)中和實際業(yè)務(wù)操作中的對照性。

　　由于系統(tǒng)仍保留繁體版本，操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫均是繁體，操作人員很不習(xí)慣。對此，軟件公司采用了windows2000終端服務(wù)的模式，辦事處通過這種服務(wù)，連接到總部系統(tǒng)。系統(tǒng)在北京辦事處模擬測試一周后,張先生和軟件顧問一同回到總部,針對測試結(jié)果,軟件公司提出，在辦事處遷入寬帶，并需購入相應(yīng)硬件設(shè)備。張也相應(yīng)地提出，將系統(tǒng)改成簡體版本，并按軟件公司提出的系統(tǒng)要求購買了一臺價值20萬人民幣的服務(wù)器，公司各辦事處相繼遷入寬帶。

　　系統(tǒng)實施

　　由于公司有IT部門，軟件公司只派了一個項目經(jīng)理和相關(guān)技術(shù)人員駐在公司,通過培訓(xùn)IT部門成員,再去培訓(xùn)各相關(guān)單位作業(yè)員，這樣一來事半功倍，既培養(yǎng)了種子教員，又在一定程度上做了技術(shù)轉(zhuǎn)移的事項。

　　通過前期的整備工作，大家對上銷售系統(tǒng)都有了大概的認(rèn)識，對其期望也比較高。按照軟件公司系統(tǒng)的架構(gòu)模式，張先生特地從電信局申請了10個固定IP地址，辦事處通過windows2000終端服務(wù)，輸入這些固定的Ip地址，可直接登陸到裝有銷售系統(tǒng)的程式服務(wù)器，從而進(jìn)入銷售系統(tǒng)，進(jìn)行各類數(shù)據(jù)處理。

　　由于鞋子的款式多、尺碼多、季節(jié)性強(qiáng)等特性，隨著系統(tǒng)上線后，辦事處間相互交易的數(shù)據(jù)量逐漸增多，采用純手工的作業(yè)方式工作量繁重，且容易出錯。其實張很早就意識到這點，為此，軟件公司又提出了一個新方案，引入PDA(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，并將其采集的數(shù)據(jù)傳輸?shù)较到y(tǒng)。

　　聽到這個消息，張很是高興，向軟件公司為每個辦事處購置了一臺PDA。IT部門專門從中抽出一人員,編寫使用手冊及注意事項。但由于PDA使用激光掃描頭,具有寬大的圖形畫面,耗電量非常大,且PDA所用的是普通的5號雙節(jié)電池，往往在掃描的途中斷電,致使所有掃描的資料全部丟失。張要求軟件公司做出改良,然而軟件公司只是建議,掃描途中務(wù)必保證具有后備電池。對此，張感到十分憤怒，后來才知道,軟件公司推出的這款設(shè)備雖然具備寬大的界面,能加大使用者的操作視野,但耗電量大，持續(xù)作業(yè)時間很短。張有種受騙的感覺。

　　問題再度暴露

　　隨著業(yè)務(wù)量的逐漸增多,業(yè)務(wù)部提出要求,希望能及時獲取各辦事處的銷售等情況。之前由于系統(tǒng)剛上線,業(yè)務(wù)在查詢報表時,并未發(fā)覺異常情況。3個月后,數(shù)據(jù)量已大于5G,此時查詢各類報表需花費(fèi)很長的時間,有時甚至?xí)�死機(jī)。張找到軟件公司經(jīng)理,要求解決此類問題。軟件公司在第二天提出,需購買另外一臺服務(wù)器,專門用于統(tǒng)計各類數(shù)據(jù),每天晚上8:00結(jié)算歷史數(shù)據(jù),直接得出各類報表數(shù)據(jù)來源,用戶在第二天就可直接查詢報表,而不必再花時間計算統(tǒng)計得出報表數(shù)據(jù)來源。

　　對此，張先生訪問了身邊的朋友,也咨詢過一些顧問，確實有此類方案。于是,公司又購買了一臺價值12萬的同類服務(wù)器。按軟件公司的要求,在此服務(wù)器中安裝專門的統(tǒng)計程序,并輪流派人勘查運(yùn)行。運(yùn)作之初,每次需3小時方可告終，然而,一個月后,該統(tǒng)計程序竟運(yùn)行了一整夜仍未能結(jié)束。軟件公司答應(yīng)改良,但效果不見明顯。

　　各辦事處紛紛反映,自己做的資料只能看,卻無法從程序里將其存入到自己的電腦,影響工作效率；即使能存數(shù)據(jù),但由于繁體的問題,都是亂碼,對他們來講毫無價值；在數(shù)據(jù)處理過程中,網(wǎng)絡(luò)傳輸緩慢,程序經(jīng)常中斷，造成數(shù)據(jù)丟失。

　　面對種種問題,軟件公司似乎拿不出好的解決辦法,雙方頓時陷入僵持。直到后來軟件公司的項目經(jīng)理回臺灣后,就再也沒有回來,只留下一個軟件技術(shù)人員苦撐著。

　　在這樣的情況下,系統(tǒng)在坎坷中運(yùn)作了3個月,辦事處只是奉命機(jī)械地輸入數(shù)據(jù),而其手頭上常用的報表仍采用手工制作�？偛康碾娔X數(shù)據(jù)和辦事處傳回數(shù)據(jù)也相差甚遠(yuǎn)，雖然軟件公司也曾夜以繼日地修正，無奈這一問題未能從根本上解決。張先生深感精力憔悴,直到軟件從公司撤出，所購置的PDA閑置物品高高掛起，留給公司的就是這半年的折騰的泡影。

　　事過之后,張先生在深思這個過程中檢討了這樣一段話：

　　我們?nèi)狈�對系統(tǒng)架構(gòu)的認(rèn)識，另外對于軟件公司產(chǎn)品了解不深，對系統(tǒng)實施的風(fēng)險估計不夠，結(jié)合實際不夠。我希望今后在做類似的項目時，能多和軟件公司交流，在充分了解軟件公司(包括他的技術(shù)力量和產(chǎn)品等)的基礎(chǔ)上，做到慎之又慎。

　　漢道咨詢副總朱赤紅

　　1994年創(chuàng)辦上海萬能電算化技術(shù)公司并擔(dān)任北京萬能軟件公司副總，隨后擔(dān)任浪潮集團(tuán)通用軟件有限公司華東區(qū)總經(jīng)理職務(wù)，后加盟漢普管理咨詢(中國)有限公司，擔(dān)任華東區(qū)副總經(jīng)理，此后擔(dān)任漢道咨詢副總裁至今。對于中國企業(yè)信息化有透徹的了解與研究，并有多篇文章被相關(guān)媒體和刊物采納和轉(zhuǎn)載。

　　——案例中的制鞋企業(yè)屬于摸著石頭過河的信息化先驅(qū)，缺失了信息化建設(shè)整體規(guī)劃勢必出現(xiàn)“走一步看一步”的局面。

　　盡管案例中的制鞋企業(yè)(以下簡稱A公司)屬于摸著石頭過河的信息化先驅(qū)，但整個過程很“經(jīng)典”，不妨做一些解析，一方面給A公司把脈：雖然付出了感情和投資，但企業(yè)要發(fā)展，信息化還得繼續(xù)，畢竟教訓(xùn)也是寶貴的經(jīng)驗和財富；另一方面，給正在迷惑中的企業(yè)以“前車之覆，后車之鑒”的啟迪和明示。

　　“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”

　　信息化直接從軟件選型開始是大多數(shù)企業(yè)的選擇，但畢竟暗藏玄機(jī)和缺乏合理性。A公司選型的依據(jù)究竟是什么？盡管張先生熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，但沒有意識到現(xiàn)實需求與未來需求的差異，沒有將企業(yè)級需求與部門級業(yè)務(wù)需求融匯貫通，沒有經(jīng)歷比較系統(tǒng)的需求分析和企業(yè)的發(fā)展考慮，所以出現(xiàn)故事中的結(jié)局不足為奇。如果企業(yè)達(dá)到一定規(guī)�；驑I(yè)務(wù)相對復(fù)雜，建議從“信息化規(guī)劃”著手，不將信息化納入更加合理的地位和層面考慮，僅“從形式上重視”難以達(dá)到預(yù)期效果，事倍功半在所難免。

　　“顧此失彼”

　　A公司選型似乎顯得草率，不僅選擇的范圍太小，而且方式不合理。在沒有完整需求的基礎(chǔ)上選型，其實就是在憑感覺，這種感覺的真實度值得懷疑，而且業(yè)務(wù)人員站在各自的角度怎能把握全局？幾個小時看演示，除了眼花繚亂還有什么？信息化的“公投”容易忽略需求的重點和難點，況且信息化的目的一方面是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)，另一方面是為了提升管理，有多少業(yè)務(wù)人員和管理者有這種全局觀？另外，企業(yè)要學(xué)會容忍和理解“不”，否則客觀與合理的建議以及良好的方案容易在軟件廠商的精彩“吆喝”中擦肩而過，他們的學(xué)術(shù)用語叫“真實的謊言”。日常小毛病咱們能夠自己到藥店尋找“解決方案”，但企業(yè)級的行為和思考還需謹(jǐn)慎，效率與科學(xué)的方法不矛盾，欲速則不達(dá)也！

　　“將錯就錯”

　　缺失了信息化建設(shè)整體規(guī)劃勢必出現(xiàn)“走一步看一步”的局面，沒有細(xì)致的需求分析勢必難以預(yù)測信息化過程中存在的問題，最讓人傷心的是出現(xiàn)大的“漏項”，其實就是決策失誤。如此以來，為了填補(bǔ)漏洞往往不惜挖掘新的漏洞，可以想象這樣的信息化能夠支撐多久。要么勉強(qiáng)應(yīng)用，要么靠“補(bǔ)丁”維持系統(tǒng)運(yùn)行，有一點可以肯定：企業(yè)的需求分析越仔細(xì)，選型出現(xiàn)失誤的幾率越低，也越有能力評價參選系統(tǒng)的能力。當(dāng)然企業(yè)很難預(yù)測八年、十年之后的需求怎樣，但三到五年的發(fā)展和需求是可以預(yù)見的，再說也不存在“一勞永逸”的信息化。否則將錯就錯的結(jié)果就是“一錯再錯”。本質(zhì)上而言，選型就是評估軟件對需求的滿足度，離開完整的需求談選型與“畫餅充饑”有什么兩樣？

　　“術(shù)業(yè)有專攻”

　　張先生盡管感觸頗多，假如他再次負(fù)責(zé)A公司的信息化，可能還是失��！他有多少精力和時間將五個、十個可選的產(chǎn)品研究透徹，你不深入軟件公司何以了解清楚其情況？他個人的知識面究竟有多寬？所以他的反思沒有到位。信息化不是簡單的IT，是多方面專業(yè)知識的綜合應(yīng)用，所以對于A公司這種規(guī)模的企業(yè)，完全靠自己略有欠缺，而正是這種欠缺導(dǎo)致了“漏項”和失敗，適當(dāng)請專業(yè)咨詢公司可以降低風(fēng)險，說白了，張先生可能并未意識到風(fēng)險存在于何處。特別是經(jīng)歷了信息化洗禮的企業(yè)，大家的信心遭受到挫折，更需要專業(yè)的指導(dǎo)來撫平創(chuàng)傷和彌補(bǔ)損失。

　　“種瓜得瓜，種豆得豆”

　　盡管企業(yè)信息化存在風(fēng)險，但按照科學(xué)的思路和方法完全可以規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)沒必要通過失敗尋求成功，反之就要重復(fù)A公司的結(jié)局�！岸ㄎ皇�敗、選型失敗、實施失敗、應(yīng)用失敗”將給企業(yè)信息化以警示，目的就是為了成功，但愿A公司和張先生能夠消除顧慮，下次給大家講述信息化成功的故事，關(guān)鍵是老板等著呢！

　　四班華東地區(qū)實施部經(jīng)理陸炳輝

　　管理學(xué)碩士、計算機(jī)學(xué)士。自1995年開始實施ERP系統(tǒng)，1997年加入EDS擔(dān)任實施顧問。現(xiàn)任四班華東地區(qū)實施部經(jīng)理，ATM資深顧問。對ERP的管理精髓、精益生產(chǎn)管理思想方面具有及深刻的研究和豐富的經(jīng)驗。

　　——ERP項目的失敗是項目管理的失敗，張先生經(jīng)歷了一個失敗的項目，但是從他的深思中并不能證明如果再給他一次機(jī)會，他“充分交流，慎之又慎”的做法能夠確保項目的成功。

　　從張先生的角度來看，項目失敗主要原因是選錯了軟件公司。從案例的描述來看，不少人會得出張先生初次選型的失誤，臺灣軟件公司甚至有一些欺騙性等等的結(jié)論，然后可以進(jìn)入ERP怎樣選型這樣的熱點話題之中，建議應(yīng)當(dāng)不僅看軟件功能還要看服務(wù)承諾，不僅看公司實力還要看顧問水平，不僅看界面友好還要看架構(gòu)先進(jìn)等。我對此并不以為然。應(yīng)當(dāng)注意到案例中還提到這家臺灣軟件公司在臺灣的市場。

　　不想，總裁親自上陣，我不認(rèn)為那時張先生的選擇就一定錯誤，真正的錯誤在于張先生和臺灣公司的項目經(jīng)理都缺乏項目管理的知識體系，沒能通過他們的管理活動成功地完成項目。既然我們說這是一個ERP的項目，那么它的失敗并不能簡單的說是一個選型的失敗，一個軟件的失敗，這是一個項目管理的失敗。從張先生最后的檢討中看出有了一些初步項目管理的影子，考慮到了風(fēng)險管理，考慮到了交流管理，這些都是項目管理中重要組成部分，但還是不夠，所以我在開頭就說再給張先生一次機(jī)會，他未必能夠確保項目的成功。

　　張先生和臺灣公司的項目經(jīng)理有幾個項目實施過程中的失誤，如果做對了，項目還是可能成功完成。

　　第一，范圍、時間和資源管理。表面上看，臺灣軟件公司能力不行，那么怎么解釋它在臺灣的成功？案例中說總共花費(fèi)了半年時間，其中三個月的坎坷運(yùn)行，三個月的實施而已。從需要完成的任務(wù)來看，應(yīng)該不夠。因為臺灣軟件公司首次做鞋業(yè)項目，對軟件的修改也比較大，沒有設(shè)定合理充分的開發(fā)和測試時間，如何能夠保證質(zhì)量？這樣也就可以延伸到項目的質(zhì)量管理上。

　　第二，質(zhì)量管理。出現(xiàn)一些軟件的問題并不可怕，軟件都有缺陷，這是已經(jīng)被證明的定律。案例中項目的失敗表面在于軟件的缺陷，實際上在于盲目上線。合理的時間和資源，完善的質(zhì)量控制，最終還是可以成功，為什么這樣著急，非要三個月就完成呢？這樣又可以回到項目的范圍、時間和資源管理上。

　　第三，交流和風(fēng)險管理。案例中的交流明顯不夠，風(fēng)險管理也沒有明確做到，張先生也意識到了。這些應(yīng)該同范圍、時間、資源、質(zhì)量等結(jié)合起來，在項目實踐中靈活運(yùn)用。

　　為什么會出現(xiàn)這些失誤呢？怎樣才能在以后的項目中避免呢？首先需要選擇合格的項目經(jīng)理，合格的項目經(jīng)理應(yīng)該是具備項目管理知識體系并能在實踐中靈活運(yùn)用的人。建議張先生參加項目管理的培訓(xùn)。

　　我對此案例總結(jié)的一句話就是：ERP項目的失敗是項目管理的失敗。

　　高維信誠成都分公司總經(jīng)理晚鐘

　　——前期的準(zhǔn)備工作不足，對企業(yè)ERP建設(shè)的目標(biāo)不明確，是選型失利的重要原因。選擇的ERP系統(tǒng)應(yīng)看其是否滿足企業(yè)未來的發(fā)展。

　　與眾多高速發(fā)展的企業(yè)一樣，陳先生的企業(yè)也是在高速發(fā)展的同時感覺到現(xiàn)在的管理手段已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的管理需求，因而該企業(yè)希望利用ERP技術(shù)來提升管理能力，并獲得繼續(xù)發(fā)展的能量。然而，在實施過程中，我們可以看到，該企業(yè)的ERP項目建設(shè)存在以下幾大問題：

　　前期的準(zhǔn)備工作不足，且對企業(yè)ERP建設(shè)的目標(biāo)不明確。

　　該企業(yè)只是憑感覺進(jìn)行項目的啟動，所依據(jù)的需求只通過了很淺的調(diào)研(準(zhǔn)備工作只進(jìn)行了短短兩周)，在很大程度上過于聽信軟件供應(yīng)商的宣傳，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有自己的主見和較清晰的實施目的和遠(yuǎn)景規(guī)劃。

　　對ERP的了解不夠且期望值過高。該企業(yè)以及軟件供應(yīng)商都只把ERP看成一個簡單的軟件，只調(diào)動了企業(yè)的It部門相關(guān)成員,而沒有與企業(yè)的其它相關(guān)管理部門形成協(xié)同作業(yè)。

　　同時，該企業(yè)在ERP系統(tǒng)的選擇上過于草率，所選擇的ERP系統(tǒng)既不具成熟性、穩(wěn)定性、集成性,也不能滿足該行業(yè)的特殊需求，更不能滿足企業(yè)高速成長的需求，從而導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)不得不不斷增加設(shè)備以滿足日益增加的需求，給企業(yè)的后續(xù)工作造成了諸多不便且增加了成本。

　　對策：ERP是企業(yè)信息化的重要組成部分,應(yīng)當(dāng)遵循“整體規(guī)劃,分部實施”的原則,同時，企業(yè)在實施ERP的可行性分析、立項、方案設(shè)計、選型乃至實施階段都要做諸多相關(guān)準(zhǔn)備工作。

　　ERP不僅僅是一個簡單的工具軟件,更是一種管理思想。它在企業(yè)的管理中起到計劃與控制的作用，但ERP并不是無所不能。由于實施任何一個ERP項目都將給企業(yè)帶來沖擊性的影響。如果盲目的上項目，沒有很好的論證及目的，很可能會倒貼財力、人力、物力，“賠了夫人又折兵”，使項目流于形式。

　　ERP的實施對于企業(yè)來說是一種革新，它既需要財力和物力，更需要人力的投入。很多中小型企業(yè)第一次實施項目時，需求往往集中在一些基本的功能上面，很多軟件看上去很簡單，用來實施項目也基本能夠過關(guān)。但是，由于企業(yè)本身處于高速發(fā)展的時期，變化往往快于計劃，因此不斷變化的項目設(shè)計使得項目的進(jìn)程控制非常復(fù)雜。而隨著企業(yè)信息化建設(shè)的快速深入，企業(yè)很快就會發(fā)現(xiàn)原來系統(tǒng)的功能就不夠用。為了實現(xiàn)一些新的必要的業(yè)務(wù)流程，不得不進(jìn)行大量的再次開發(fā)，甚至換掉系統(tǒng)，這樣導(dǎo)致原有系統(tǒng)上的硬件、軟件、實施、開發(fā)、培訓(xùn)等方面的大量人力物力可能都無法得到應(yīng)有的回報，而且還要重新投資來實施新的系統(tǒng),選擇ERP的目標(biāo)在于優(yōu)化企業(yè)的獲利能力。仔細(xì)進(jìn)行選擇以獲得最合適的企業(yè)級系統(tǒng)是非常重要的，因為這對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的可接受性、可用性、跨功能性及協(xié)作性都很有意義。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在定義、確定和通過各項評價標(biāo)準(zhǔn)之后再選擇最合適的ERP系統(tǒng)。

　　因此，企業(yè)在引進(jìn)任何一套ERP管理系統(tǒng)的同時，不僅僅要關(guān)注該系統(tǒng)的成熟性、穩(wěn)定性、集成性，是否滿足企業(yè)當(dāng)前的需要,同時更應(yīng)關(guān)注未來企業(yè)的發(fā)展,即:所選擇的ERP系統(tǒng)是否滿足企業(yè)未來的發(fā)展。

　　互聯(lián)網(wǎng)實驗室咨詢顧問劉雙桂

　　北京互聯(lián)網(wǎng)實驗室咨詢顧問，參與多個軟件開發(fā)、咨詢和研究項目。

　　——信息化成熟度模型應(yīng)與角色的匹配，客戶、咨詢、實施與產(chǎn)品的成熟度直接決定了信息化過程的成敗和最終的效果。

　　信息化是一個復(fù)雜系統(tǒng)工程，對于復(fù)雜系統(tǒng)工程的掌控本身是一個巨大的挑戰(zhàn)。人類簡化和掌控復(fù)雜事物的基本方法是：標(biāo)準(zhǔn)化、領(lǐng)域化、階段化、模塊化、等級化。這種思想最早來源于泰勒提倡的科學(xué)管理，成熟于福特的標(biāo)準(zhǔn)化汽車生產(chǎn)線，卡耐基梅隆大學(xué)將這種思想引入軟件行業(yè)，形成軟件生產(chǎn)能力成熟度模型。而最近有人將這種思想引入到信息化過程中，提出ERP的成熟度或者CRM的成熟度，遺憾的是這些思想目前本身處于自發(fā)階段，定位還比較狹窄，沒有對信息化涉及到的所有角色——客戶、咨詢方、實施方、軟件商——進(jìn)行成熟度分析。

　　實際上，信息化過程中的四大因素是：客戶、咨詢、實施與產(chǎn)品，這四個因素決定了信息化過程的成敗和最終的效果。因此信息化成熟度可以分為客戶成熟度、咨詢成熟度、實施成熟度和產(chǎn)品成熟度�？蛻舫墒於群饬考追降臉I(yè)務(wù)、管理與技術(shù)的成熟程度，著眼點是甲方。咨詢成熟度，衡量咨詢方的信息化規(guī)劃能力的成熟度，咨詢方應(yīng)該主要偏向甲方，熟悉甲方。實施的成熟度衡量實施方的信息化實施過程的成熟度，實施方應(yīng)該偏向乙方，熟悉乙方。產(chǎn)品成熟度主要是衡量乙方的軟件產(chǎn)品的成熟程度。

　　四方每一方的成熟程度都是通過標(biāo)準(zhǔn)化、階段化、模塊化和等級化的思想，通過建立模型衡量彼此的成熟度。這里簡單講述成熟度角色匹配的思想，總體而言，存在三條法則：法則一，如果四種角色的成熟度都處于低級水平(如原始級)、那么整個系統(tǒng)實施的最后效果肯定是低級水平(原始機(jī))，這種情況下投入的信息只能是“傷心”工程；法則二，如果客戶的成熟度比較低，必須保證其他方、尤其是咨詢方的成熟度很高，否則信息化結(jié)果的等級很低。如果咨詢方成熟度很高，信息化能成為學(xué)習(xí)工程，否則也會變成“傷心”工程；法則三，如果四種角色都處于較高的水平，那么信息化的結(jié)果會取得良好的效果，可以達(dá)到較高的成熟等級，成為真正的信息化工程。

　　回過頭來看我們的案例：首先，客戶的成熟度不夠，雖然有小型信息系統(tǒng)的經(jīng)驗，但是這種經(jīng)驗沒有經(jīng)過提升，根本適應(yīng)不了大型ERP系統(tǒng)的信息化工程，這種情況下，客戶只能被軟件商鼻子走。其次，該客戶在自身成熟度不夠的情況下，沒有請咨詢公司做系統(tǒng)咨詢，關(guān)鍵時候與朋友——盡管也是咨詢顧問——只是簡單交流不可能解決問題。信息化每一個過程都顯粗糙，匆匆忙忙上系統(tǒng)，這表示咨詢的缺位，或者咨詢成熟度不夠�？蛻舴胶妥稍兎匠墒於榷疾蛔兊脑�，客戶方基本失去了對項目最終成果的掌控，唯一應(yīng)該做的是祈禱實施方和產(chǎn)品方的成熟度高一些。可惜在這個案例中，產(chǎn)品的成熟度極其不夠，信息化系統(tǒng)是一個行業(yè)性和地域性很強(qiáng)的產(chǎn)品，而該產(chǎn)品是第一次從臺灣平移到大陸、從服裝嫁接到鞋業(yè)。產(chǎn)品成熟度不夠?qū)е孪到y(tǒng)存在諸多不適應(yīng)，系統(tǒng)甚至沒有考慮到業(yè)務(wù)持續(xù)增長壓力。最后，同時實施服務(wù)的成熟度很差，出現(xiàn)問題后都采用一些“摸著石頭過河”和“瞞天過�！钡姆绞絹斫鉀Q，最后這個項目只能成為“傷心”工程。

　　賽迪顧問信息化咨詢事業(yè)部呂慶領(lǐng)

　　畢業(yè)于北京航空航天大學(xué)博士，現(xiàn)為賽迪顧問資深行業(yè)顧問，具有多年在航空、航天、船舶、兵工和機(jī)械制造等行業(yè)企業(yè)進(jìn)行信息系統(tǒng)實施的經(jīng)驗，曾主持或參與多項企業(yè)信息化咨詢項目，涉及機(jī)械制造、建材、核工業(yè)、金融等行業(yè)。

　　——項目失敗的主要原因是產(chǎn)品選型失敗，企業(yè)選型失敗往往是因為企業(yè)用戶和軟件公司的信息不對稱造成的。

　　顯然，該制鞋企業(yè)ERP銷售管理系統(tǒng)的實施總體是失敗的。企業(yè)先后投入的幾十萬元資金和半年的人力物力，換來的是閑置的設(shè)備、擱置的系統(tǒng)和無效的數(shù)據(jù)。

　　項目失敗的主要原因是產(chǎn)品選型失敗。企業(yè)選擇的臺灣廠商的軟件，最終不能支持企業(yè)逐步積累的大量數(shù)據(jù)的及時匯總、統(tǒng)計和分析，在對簡體中文環(huán)境的操作系統(tǒng)和本地業(yè)務(wù)習(xí)慣上支持不足，用來數(shù)據(jù)采集的PDA產(chǎn)品存在嚴(yán)重缺陷，一系列因素導(dǎo)致系統(tǒng)最終無法有效應(yīng)用。

　　企業(yè)選型失敗往往是因為企業(yè)用戶和軟件公司的信息不對稱造成的。在軟件公司推銷產(chǎn)品時，企業(yè)人員往往會被高超的推銷技巧所誤導(dǎo)，而忽視應(yīng)有的專業(yè)IT能力，細(xì)致考察和論證產(chǎn)品功能是否滿足本企業(yè)需要，技術(shù)架構(gòu)是否合理，系統(tǒng)是否足夠穩(wěn)定，軟硬件配置要求是否過高，以及系統(tǒng)的二次開發(fā)支持能力，升級能力和廠商實施服務(wù)能力等因素。企業(yè)應(yīng)重視考察成熟產(chǎn)品的實施案例，從中選擇同行業(yè)、業(yè)務(wù)模式相近的企業(yè)，做好調(diào)研和比較，再做決策。另外，對于外來產(chǎn)品，還要重點考察產(chǎn)品的本地化適應(yīng)能力，包括管理與業(yè)務(wù)上的適應(yīng)性，比如所支持的管理模式和運(yùn)作模式，以及在技術(shù)條件上的適應(yīng)性，比如支持的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫等。

　　項目失敗的另一個重要原因是系統(tǒng)實施不力。首先，實施的專業(yè)化力量上有欠缺。軟件公司經(jīng)過二次開發(fā)以后，只派駐兩個人員，對系統(tǒng)的培訓(xùn)、實施、進(jìn)一步的二次開發(fā)等明顯是支持不夠的。其次，在系統(tǒng)實施過程中，企業(yè)一直處在被動地位，對軟件公司提出的新方案都一味接受，中間還是缺少專業(yè)化地論證和考察，企業(yè)缺少具體的實施計劃和策略。

　　其實，該企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗的原因歸根結(jié)底是前期缺少系統(tǒng)規(guī)劃造成的。企業(yè)沒有充分認(rèn)識、評估和分析自身信息化能力和業(yè)務(wù)需求，沒有制定合理的、可操作性強(qiáng)的實施策略，導(dǎo)致盲目選型，實施不力。即使是一個中小企業(yè)從單一的功能模塊開始實施ERP系統(tǒng)，也是一個復(fù)雜的過程，需要科學(xué)的方法論和專業(yè)化的能力。一個企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用，并不是選擇到合適的產(chǎn)品進(jìn)行有效的實施就能達(dá)到滿意成果的，需要科學(xué)的論證和規(guī)劃。