一、問題的提出

　　ERP系統(tǒng)的運作風(fēng)險使企業(yè)直面種種困惑，其出乎意料的ERP項目較高失敗率更讓決策者在ERP投資時舉棋不定。然而，據(jù)統(tǒng)計資料顯示，我國企業(yè)對管理軟件的年需求量應(yīng)在200億元以上，我國擁有龐大的ERP系統(tǒng)潛在市場。

　　從應(yīng)用層面看，我國企業(yè)運作ERP的態(tài)勢主要有兩個方向，一是量的擴張，二是質(zhì)的提升。從前者看，為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化，我國企業(yè)正愈發(fā)重視管理效應(yīng)。從后者看，由于我國企業(yè)數(shù)量龐大，各企業(yè)間的發(fā)展階段、技術(shù)水平、市場結(jié)構(gòu)存在著很大的差異，這促使企業(yè)在ERP應(yīng)用上更需注重風(fēng)險管理，提升運行質(zhì)量。

　　二、ERP系統(tǒng)運作的非均衡性風(fēng)險

　　1。從開發(fā)模式看：存在與實際偏差的風(fēng)險

　　出于商業(yè)利益的考慮，國內(nèi)外的策略是開發(fā)完整的ERP套裝軟件包，這種演繹“一次開發(fā)，處處應(yīng)用“的模式，雖然所體現(xiàn)的優(yōu)勢為：一是可便捷運用ERP系統(tǒng)進行企業(yè)管理；二是減少企業(yè)所投入的人力資源。但過于依賴商品軟件的ERP

　　開發(fā)模式，在系統(tǒng)應(yīng)用中蘊含著諸多風(fēng)險：

　�。�1）企業(yè)無法對套裝軟件包進行較大程度的客戶化改造，使之完全符合企業(yè)運營特點。由于行業(yè)的不同，企業(yè)在管理要求、應(yīng)用模式、業(yè)務(wù)流程等方面存在著較大的差異，單一、固化的軟件包無法套用到所有行業(yè)，缺乏足夠彈性。

　　（2）企業(yè)缺乏足夠時間進行業(yè)務(wù)流程重組。為了保障ERP先進理念成功運用于企業(yè)，必須對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程進行再造；刪除低效的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；對管理人員進行ERP理念教育；而套裝軟件包的快速安裝方式，使得企業(yè)缺乏足夠時間來完成業(yè)務(wù)流程整合。

　�。�3）軟件系統(tǒng)的可重用性較差。企業(yè)的持續(xù)變革是ERP系統(tǒng)實施的驅(qū)動力，企業(yè)需要面對新經(jīng)濟環(huán)境和市場需求進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，這就要求ERP系統(tǒng)應(yīng)具備二次開發(fā)的性能。然而由于套裝軟件包的“黑匣“性，使二次開發(fā)變得非常困難。

　�。�4）軟件系統(tǒng)未必能建立在最先進的技術(shù)平臺上。ERP套裝軟件包從開發(fā)到推向市場需要經(jīng)過相當(dāng)長的時間，目前ERP商品軟件的技術(shù)平臺主要采用客戶機／服務(wù)器（C／S）體系結(jié)構(gòu)，由于其應(yīng)用處理留在Client端，使得在完成復(fù)雜處理時客戶端仍顯“肥胖“，限制了企業(yè)對業(yè)務(wù)處理邏輯變化適應(yīng)和擴展能力，當(dāng)訪問數(shù)據(jù)量增大時，容易造成網(wǎng)絡(luò)瓶頸。且隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，會涌現(xiàn)出新的問題，如不同硬件平臺、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和數(shù)據(jù)庫之間的互操作，C／S結(jié)構(gòu)顯得力不從心。

　　2。從ERP軟件自身看：存在著潛在不成熟風(fēng)險

　　軟件成熟性是軟件商業(yè)化的基礎(chǔ)。有國際研究表明：ERP項目的失敗率在70％以上，平均成本超預(yù)算240％，說明對ERP軟件的成熟性飽受質(zhì)疑，其表現(xiàn)有兩方面：其一，功能可用性不足。任何軟件必須具有可用性，可是70％以上的ERP系統(tǒng)，沒有達到軟件的預(yù)定目標，一些財務(wù)供銷存軟件沒有實施對生產(chǎn)或管理流程進行“過程管理“的邏輯設(shè)計。因此，推向市場的ERP軟件難免存有先天不足。其二，軟件自身缺陷過多。按理說，ERP的資源計劃管理軟件，必須經(jīng)過應(yīng)用考核和驗證實驗。但是，我國尚未建立相應(yīng)的市場準入質(zhì)量審查機制。因此，一些ERP軟件進入市場還存有明顯的缺陷。

　　3。從運行環(huán)境看：存在著運行期風(fēng)險

　　ERP進入運行期，并不是項目風(fēng)險的化解，而是項目風(fēng)險的重點轉(zhuǎn)移和延續(xù)。無數(shù)案例表明，約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)。ERP新產(chǎn)品調(diào)試周期過長，等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉(zhuǎn)移到用戶身上，使生產(chǎn)和銷售過程成了研發(fā)過程，這是任何一個企業(yè)都無法承受的。當(dāng)前，ERP軟件的平均調(diào)試周期在6～18個月，這已經(jīng)超出了軟件的生產(chǎn)過程，充分反映出ERP軟件的不成熟性。特別是許多ERP系統(tǒng)，需要在“二次開發(fā)“中修改程序，在保持原程序的完整性的前提下，修改后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，是很難的。企業(yè)中許多信息“孤島“在和ERP集成時，也會發(fā)生接口問題。再則長期以來，外企員工，往往外語水平高，實施技能低；內(nèi)企員工，有較強的編程能力，管理整合能力則不足。這兩種傾向造成ERP實施人員綜合素質(zhì)的失衡，無法把握ERP項目的進程。

　　4。從實施主體看：存在著領(lǐng)導(dǎo)認識錯位風(fēng)險

　　在ERP實施中，相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為，ERP項目是高新技術(shù)，企業(yè)只需要做好配合工作就行，其實這樣的想法已經(jīng)潛伏了風(fēng)險。企業(yè)是實施ERP項目的主體，在項目實施中應(yīng)處于主導(dǎo)地位，真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的組織與調(diào)度能力更顯重要�？墒牵�相當(dāng)一部分應(yīng)用企業(yè)大權(quán)旁落，以至“項目進度無要求，項目超支無考評“，使ERP項目變成了　“馬拉松工程“。實踐告訴我們，企業(yè)上馬ERP是配置核心技術(shù)的過程，期間難免會出現(xiàn)非均衡性問題，只有調(diào)動各種管理要素，運用管理職能，創(chuàng)造一種積極的平衡，才能有效保障企業(yè)ERP發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

　　三、成功運作ERP系統(tǒng)的風(fēng)險管理策略

　　成功實施ERP系統(tǒng)已成為眾多企業(yè)信息化所追求的目標，當(dāng)務(wù)之急是構(gòu)建企業(yè)實施ERP信息化的風(fēng)險管理策略體系。

　　1。積極籌措ERP系統(tǒng)的實施規(guī)劃

　　ERP整體規(guī)劃必須與未來發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，不能單純憑借信息中心的力量，更不能采用主觀臆斷。它的出臺需要企業(yè)為此建立一個專門機構(gòu)，既有信息中心的人員參與，也有業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)參與。制定整體規(guī)劃時謹防兩個誤區(qū)，一是企業(yè)由于人才資源有限，常聘請IT公司做規(guī)劃，由于IT公司對企業(yè)不甚了解，所做出的方案很可能會脫離實際。企業(yè)在做ERP規(guī)劃時，可以請IT公司提供支持，也可請業(yè)內(nèi)資深專家驗證，但企業(yè)始終都必須立足于主體地位。第二個誤區(qū)是企業(yè)想一勞永逸，作一個規(guī)劃就想七、八年不變。然而，IT技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的頻繁變化，都使得ERP系統(tǒng)必須適時調(diào)整和創(chuàng)新。目前ERP整體規(guī)劃的最佳時間應(yīng)該在三到五年。

　　2。嚴格控制ERP系統(tǒng)的實施進度

　　企業(yè)實施ERP的關(guān)鍵是過程管理，很多企業(yè)都遇到ERP實施周期長的困擾，結(jié)果軟件商和企業(yè)雙方都被拖累，這時很可能改變雙方良好的合作關(guān)系，實施過程就變得十分艱難。在雙方出現(xiàn)分歧時，要本著實現(xiàn)系統(tǒng)目標的宗旨，共同探討解決方法，化解矛盾；必要時要考慮更換項目經(jīng)理。同時，為了控制整個項目的進程，在實施時一定要配備優(yōu)秀的項目管理人員，要既具有很強的協(xié)調(diào)與組織能力。企業(yè)實施ERP的成功與否最終取決于軟件產(chǎn)品和企業(yè)管理。如果產(chǎn)品不成熟，功能不完善，則企業(yè)運作ERP便會困難重重；同樣地，如果企業(yè)基礎(chǔ)管理不行，又缺乏改革勇氣，實施ERP也會舉步維艱。

　　3。努力提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的綜合素質(zhì)

　　目前許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)信息化的認識已大大提高。一方面，來自上級主管部門推動的壓力；另一方面，來自企業(yè)生存與發(fā)展的動力，信息化建設(shè)能提升核心競爭力。但是還需繼續(xù)強化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的ERP理念，首先是某些領(lǐng)導(dǎo)對ERP的理解不夠深入，以為企業(yè)信息化就等于實施ERP。其次，一些領(lǐng)導(dǎo)不知該如何實施ERP，甚至認為，企業(yè)一旦上馬ERP，似乎什么問題都能迎刃而解，這種忽視ERP風(fēng)險的認識偏差會導(dǎo)致不能取得應(yīng)用實效。因此，加強對企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)ERP培訓(xùn)的力度甚為重要。

　　4。充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)中信息中心的樞紐功能

　　信息中心職責(zé)是為企業(yè)各部門提供IT技術(shù)支撐服務(wù)，對企業(yè)實現(xiàn)ERP的效用是非常重要的。首先，信息中心要大力發(fā)揮樞紐功能。目前信息中心人員大多為IT專才，他們對業(yè)務(wù)不太精通，因此在推行ERP建設(shè)時，考慮更多的是軟件的先進性，但對IT如何與業(yè)務(wù)結(jié)合卻缺乏良策，其與業(yè)務(wù)部門甚至為此而出現(xiàn)矛盾，如業(yè)務(wù)部門習(xí)慣于傳統(tǒng)財務(wù)軟件，而為了實現(xiàn)ERP規(guī)劃，信息中心卻要求他們使用新軟件等。筆者認為，信息中心首先應(yīng)幫助各部門順利運用IT整合業(yè)務(wù)發(fā)展。其次，信息中心要推動企業(yè)ERP的實施，必須與業(yè)務(wù)部門及時溝通。再次，信息中心應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部樹立“樣板部門“，以供參照。最后，信息中心一定要積極主動，讓領(lǐng)導(dǎo)真正體會到信息化的優(yōu)勢，以至能獲取其相應(yīng)的權(quán)力