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幾大ERP著名失敗案例 敲響CIO警鐘

瀏覽次數(shù):4193發(fā)布時(shí)間:2012-6-29

 

  在一些ERP論壇里,有人想找理想的ERP系統(tǒng)。在眾多的建議中,一般會出現(xiàn)這樣的回應(yīng):

  “在預(yù)算范圍內(nèi),要挑最貴的,最有名的,這樣大家都不用承擔(dān)責(zé)任...

  比如上SAP,如果有個(gè)三長兩短,誰也不好說什么:世界一流的產(chǎn)品你沒用好,你說是誰的原因?...”

  如果用英語稱這類的說法用語為“FUD”。即:Fear、Uncertainty、Doubt。翻譯出來就是:

  如果你敢去建議你的上級去買別家的軟件和服務(wù)、不買我的,那么,你這個(gè)軟件采購決策者,也就是CIO的職位難保!”。

  這類的恐嚇,對于大量“不具IT專業(yè)、職業(yè)道德卻有瑕疵”的IT決策者的確具有強(qiáng)大的影響力。

  上文中做建議的這位“ERP專家”所指的“世界一流的產(chǎn)品”,不是什么神丹妙藥,而是數(shù)個(gè)利益團(tuán)體在造神運(yùn)動中所捏造出來的神話。

  一句“世界500強(qiáng)都在用”的廣告語遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以反應(yīng)實(shí)情。自制的市場調(diào)查統(tǒng)計(jì)沒有揭露的是:有哪些流程模塊在這些企業(yè)運(yùn)行?是不是只有進(jìn)銷存、或者甚至只有所謂“FI”的會計(jì)模塊在跑?

  出現(xiàn)太多泡沫的時(shí)候,應(yīng)早日戳破,以免為期過晚。下面是筆者整理的一些知名ERP失敗案例,希望能敲響你的警鐘:

  Oracle和哈爾濱制藥的合作案例:

  2002年首次在中國舉行的Oracle全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會上(OracleWorld),Oracle董事長兼CEO拉里.埃里森意外遭遇一位國內(nèi)用戶的“挑戰(zhàn)”。一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)(以下簡稱“哈藥”)的ERP用戶代表當(dāng)場質(zhì)問埃里森,哈藥購買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后,在實(shí)施中遇到了很大的麻煩,作為軟件供應(yīng)商,Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實(shí)施服務(wù)提供商)?

  對于這一突如其來的提問,埃里森沒有正面回應(yīng)。事后,一位Oracle(中國)公司高級經(jīng)理就此解釋說:沒錯,哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng),但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品,哈藥在實(shí)施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關(guān)系,而且這些問題是由于“不可抗力”引起的———負(fù)責(zé)哈藥ERP實(shí)施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司(以下簡稱“利瑪”)突然爆發(fā)人事變動,直接導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施中止。

  來自哈藥方面的最新消息表明,哈藥將重新啟動ERP項(xiàng)目,并在第二次選擇實(shí)施伙伴上采取謹(jǐn)慎的策略,而在此次決定之前,哈藥要求4家新入圍的咨詢服務(wù)公司,對哈藥相關(guān)人員分別進(jìn)行ERP培訓(xùn),并且拿出各自的實(shí)施方案來參與最終的角逐。

  英國ICI因使用SAP而損失2,300萬英磅:

  英國ICI由于一個(gè)失敗的SAP供應(yīng)鏈軟件的實(shí)施,損失了2300萬英鎊。ICI的發(fā)言人表示,公司第一個(gè)財(cái)年虧損了1800萬英鎊,下一個(gè)財(cái)年將會損失500萬英鎊。

  導(dǎo)致虧損的直接原因是知名的Q-Star項(xiàng)目-- 一個(gè)基于SAP供應(yīng)鏈軟件的項(xiàng)目。 ICI曾希望Q-Star將在2004年節(jié)省2000萬英鎊。但一切都付之東流。

  在2002年5月底,該系統(tǒng)在原材料從荷蘭發(fā)往4個(gè)地點(diǎn)發(fā)生了定位問題,從而生成大量積壓待處理的訂單。造成了不小損失。

  耐克采用i2的后果:損失金額=8,000萬~ 1億美元

  i2公司與耐克公司在2001年的合作糾紛:耐克公司在2001年第三季度銷售損失8000萬美元到1億美元,耐克認(rèn)為是由于i2的軟件存在訂單管理漏洞。

  耐克公司表示,自前一年夏天采用i2-powered系統(tǒng)之后,一些鞋的訂單結(jié)束了兩次,一次通過新的制度的管理系統(tǒng),一次是舊的訂單管理系統(tǒng) 。

  但i2認(rèn)為耐克沒有按照i2的建議,最大限度地減少定制,以用于鞋類和服裝業(yè)務(wù)的最佳做法,并分階段部署系統(tǒng)。耐克公司的軟件和大量定制了一次活動涉及到數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商和分銷商。

  “如果我們的部署是為他們創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)問題,為什么我們從來沒有通知?”耐克發(fā)言人沒有就這一問題發(fā)表評論。

  誰真正犯錯?耐克的項(xiàng)目一開始只不過才一年多。Gartner的分析師認(rèn)為不能單純將責(zé)任歸咎于一方,最終的成功取決于合作。

  遺憾的是,對于上列失敗案例,即使是外國的所謂ERP專家,都避而不談其失敗的主要原因:ERP軟件的品質(zhì)不良。其檢討文章永遠(yuǎn)圍繞在“用戶的操作流程一變再變、預(yù)算要越多越安全、項(xiàng)目管理技巧要登峰造極、老板的支持不足、用戶的管理水平低下..”之類的老生常談,“用戶的操作流程與世界前500強(qiáng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不符”更是商人在ERP項(xiàng)目失敗后,和用戶的CIO聯(lián)手掩飾不成功主要原因時(shí)的經(jīng)典借口。

  然而,品質(zhì)好的ERP軟件,必須符合“軟件應(yīng)用簡單、具有彈性等”必要條件。