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卡爾邁耶:德國式管理成功著陸

瀏覽次數(shù):4210發(fā)布時(shí)間:2010-7-12

 

 

 

一些在70年前已經(jīng)開始的事情直到今天仍在繼續(xù)。1937年,卡爾邁耶先生在德國奧博茨豪森,在他父母親的房子里建立一個(gè)機(jī)械廠來生產(chǎn)零件。當(dāng)時(shí),他28歲,財(cái)產(chǎn)僅為一萬七千馬克,他受過技工培訓(xùn),是一個(gè)慎重、節(jié)儉、工作勤奮的創(chuàng)始人。1947年,他的公司轉(zhuǎn)向于生產(chǎn)經(jīng)編機(jī),成功故事由此展開。

 

今天,這家德國家族企業(yè)引領(lǐng)著世界經(jīng)編行業(yè),同時(shí),他還是紡織世界中經(jīng)編和機(jī)織的整經(jīng)設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立者。如今,經(jīng)編織物到處都是,在功能性的泳裝和運(yùn)動(dòng)衣上,在花邊內(nèi)衣和網(wǎng)眼窗簾上,在鞋子、人造血管、船的殼體、嬰兒的尿布上,就如這些產(chǎn)品的最終用途的專業(yè)化一樣,卡爾邁耶為它的客戶提供各種各樣的服務(wù),公司為客戶個(gè)性化的業(yè)務(wù)需求開發(fā)相應(yīng)的解決方案,在這個(gè)行業(yè)中,“Karl Mayer”象征著一流品質(zhì)和功能、超乎一般的效率和易操作,以及設(shè)計(jì)上的技巧。

 

1986年,卡爾邁耶進(jìn)入了中國市場,與武進(jìn)紡織機(jī)械廠進(jìn)行技術(shù)合作,1995年成立了合資的卡爾邁耶武進(jìn)紡織機(jī)械有限公司。1998年,外商獨(dú)資的卡爾邁耶紡織機(jī)械有限公司正式在常州成立。

 

隨著世界紡織產(chǎn)業(yè)格局的變遷,中國也成為了卡爾邁耶最重要的市場。在2006年北京中國國際紡織機(jī)械展覽會(huì)上,公司總裁弗里茨邁耶(Fritz P. Mayer)對(duì)媒體表示:“卡爾邁耶在中國銷售的經(jīng)編機(jī)占公司總銷售額的60%,近幾年每年出口到中國的設(shè)備都在呈增長的趨勢!

 

  滿足中國制造

 

“由于中國與德國的加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同,在制造過程中的切削速度、成型等各個(gè)工藝細(xì)節(jié)都不一樣,德國的管理系統(tǒng)往往無法成功復(fù)制到中國,大量需求要根據(jù)中國的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整!敝袊S總經(jīng)理楊增興[對(duì)此深有感觸。

 

作為中國工廠的負(fù)責(zé)人,楊增興需要按照卡爾邁耶德國總部的要求,采用利潤中心的管理和考核模式,按每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)制造單元設(shè)置利潤中心。每個(gè)利潤中心同時(shí)也是一個(gè)成本中心,對(duì)利潤中心要考核收入情況,同時(shí)考核成本情況。

 

在中國,卡爾邁耶最初采用的是傳統(tǒng)的實(shí)際成本核算方法,將產(chǎn)量和加工工時(shí)作為分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本分?jǐn)偂F贩N法核算可以核算出某臺(tái)設(shè)備和一些關(guān)鍵部件的成本,但由于分配標(biāo)準(zhǔn)和分配方式的單一,核算結(jié)果并不精確。

 

譬如零配件的加工過程中,先進(jìn)加工中心與普通機(jī)床上的加工工時(shí)的差異很大,如果采用加工時(shí)間在各產(chǎn)品間進(jìn)行分配,就容易低估先進(jìn)加工中心的工時(shí)耗費(fèi),而高估普通機(jī)床的工時(shí)耗費(fèi),造成數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。

 

對(duì)于整機(jī)而言,以前的品種法核算模式可核算出整個(gè)機(jī)器的成本,但如果某臺(tái)機(jī)器的制造成本突然增加,則無法分析是哪個(gè)加工中心、哪個(gè)工序的成本增加了,也就無法分析增加的原因,難以達(dá)到成本分析與控制目的。 隨著加工手段和工藝的不斷變革,成本核算的結(jié)果越來越難以令管理層滿意,無法有效支撐企業(yè)進(jìn)行成本分析和正確決策。

 

在德國總部,卡爾邁耶應(yīng)用德國本土的知名ERP軟件,成本核算可以明細(xì)的每個(gè)訂單、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)加工中心,為支撐全面精細(xì)的成本分析和利潤中心考核提供了支持。經(jīng)過論證,卡爾邁耶在中國也決定采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)。但是由于德國與中國在加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同,加之卡爾邁耶是大型機(jī)械制造企業(yè),管理層認(rèn)為,如果要使德國的系統(tǒng)滿足中國的使用環(huán)境,軟件的擁有成本和長期維護(hù)成本將是難以承受的。

 

“為此,卡爾邁耶決定在中國選用一套本土的作業(yè)成本管理系統(tǒng),以達(dá)到德國總部的管理要求!睏钤雠d說,“德國總部專程派來了ERP資深咨詢專家、第三方獨(dú)立顧問霍夫曼先生作為項(xiàng)目經(jīng)理!

 

在前期考察中,擁有20ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的霍夫曼以德國式的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度,對(duì)中國市場ERP軟件進(jìn)行了詳細(xì)了解,并以德國工廠使用的軟件功能為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)K/3ERP按照卡爾邁耶制定的功能列表進(jìn)行了逐一測試,認(rèn)為金蝶K/3 ERP在制造、成本等方面均處于國內(nèi)管理軟件的領(lǐng)先地位,可以滿足卡爾邁耶的需求。

 

20059月,卡爾邁耶的生產(chǎn)制造系統(tǒng)正式開始實(shí)施。項(xiàng)目實(shí)施之初,霍夫曼按照德國的工作模式,把整個(gè)項(xiàng)目按階段確定了100多個(gè)項(xiàng)目任務(wù),項(xiàng)目計(jì)劃書中包括任務(wù)描述、負(fù)責(zé)人、開始日期、完成日期; 對(duì)每個(gè)任務(wù)又分解到子任務(wù),子任務(wù)具體到每個(gè)部門和責(zé)任人,各子任務(wù)之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)和集成,在執(zhí)行過程中嚴(yán)格落實(shí)。如果某項(xiàng)工作推遲了,霍夫曼就要相關(guān)負(fù)責(zé)人給出明確的原因和改進(jìn)措施,然后再調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃,在這些沒有確定前不進(jìn)行下一步工作。

 

在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理階段,為了保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致和進(jìn)行有效的統(tǒng)計(jì)分析考核,霍夫曼按照德國總部的客戶、供應(yīng)商、物料等相關(guān)編碼體系,將基礎(chǔ)編碼進(jìn)行了統(tǒng)一確定。按照霍夫曼的要求,項(xiàng)目組完成了近30000條物料資料、10000多項(xiàng)零件和產(chǎn)品BOM、1200多條客戶資料、600多項(xiàng)供應(yīng)商資料等基礎(chǔ)資料的整理、編碼、錄入工作。

 

其后,根據(jù)調(diào)研和企業(yè)管理需求,編制了企業(yè)業(yè)務(wù)流程,定義了訂單、任務(wù)單、領(lǐng)料單、入庫單、出庫單等各種業(yè)務(wù)單據(jù)的錄入及打印格式,結(jié)合原型測試的結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)流程和軟件功能進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整。結(jié)合實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和德國總部的考核要求,最終將最終產(chǎn)品和加工工藝相結(jié)合,以關(guān)鍵工序作為成本中心,設(shè)立了經(jīng)編機(jī)裝配中心、整經(jīng)機(jī)裝配中心、金加工、沖加工、焊接、油漆、包裝等30個(gè)關(guān)鍵成本中心,使得生產(chǎn)加工過程各項(xiàng)耗費(fèi)和消耗工時(shí)可按成本中心歸集、分配和計(jì)算,管理層不僅可以知道產(chǎn)品的成本,還可以清楚地掌握產(chǎn)品在各成本中心的耗費(fèi)情況,為成本分析與控制改進(jìn)提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。

 

通過金蝶K/3 ERP,卡爾邁耶實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)任務(wù)和車間作業(yè)管理系統(tǒng)的使用,按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和材料定額控制生產(chǎn)領(lǐng)料,管理到零部件和產(chǎn)品生產(chǎn)的每一道工序,這樣就使企業(yè)掌握了生產(chǎn)的每一步,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)異常情況,采取措施,保證進(jìn)度如期執(zhí)行,同時(shí)也為工序成本核算提供了共享信息。

 

  嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡率焦芾?o:p>

 

卡爾邁耶按照精細(xì)核算的目標(biāo),做到車間工序級(jí)的數(shù)據(jù)信息采集,按工序進(jìn)行領(lǐng)料控制、工時(shí)統(tǒng)計(jì),并核算各種費(fèi)用。通過金蝶K/3 ERP,成本核算經(jīng)過數(shù)據(jù)歸集、費(fèi)用分配、成本計(jì)算,最終得到準(zhǔn)確完善的成本計(jì)算報(bào)告。

 

數(shù)據(jù)歸集 費(fèi)用歸集 費(fèi)用分配 成本計(jì)算 成本報(bào)告

 

 

每天下午4點(diǎn),卡爾邁耶的K/3系統(tǒng)開始自動(dòng)在后臺(tái)運(yùn)行MPS,運(yùn)行結(jié)果計(jì)劃訂單自動(dòng)確認(rèn),之后再運(yùn)行MRP,使生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃準(zhǔn)確合理。目前,卡爾邁耶采用K/3進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃安排,整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)嚴(yán)格按照“MPS?MRP?生產(chǎn)任務(wù)?投料?領(lǐng)料?入庫”的流程運(yùn)作。

 

作為典型的大型機(jī)械制造企業(yè),卡爾邁耶有100多個(gè)品種,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜。每一臺(tái)最終設(shè)備產(chǎn)品由近

 

5000個(gè)零部件組成,這些部件要經(jīng)過有機(jī)加工、焊接、鈑金、裝配、油漆、鑄針、鉗針、工序外協(xié)等加工過程,工序多達(dá)100道以上?栠~耶的產(chǎn)品生產(chǎn)周期在三個(gè)月以上,物料已經(jīng)達(dá)到29000條,BOM結(jié)構(gòu)為68層。

 

復(fù)雜的生產(chǎn)特點(diǎn)決定了卡爾邁耶在生產(chǎn)組織、過程控制、成本核算等方面的管理都相對(duì)比較復(fù)雜。企業(yè)從基礎(chǔ)管理抓起,首先設(shè)定了準(zhǔn)確的產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)以及加工工序,并在此基礎(chǔ)上安排生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃?栠~耶的生產(chǎn)領(lǐng)料單嚴(yán)格按照生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行,結(jié)合在工藝路線中設(shè)置的工序步驟,進(jìn)行工序領(lǐng)料和工序匯報(bào)。

 

在數(shù)據(jù)歸集的過程中,卡爾邁耶的投入產(chǎn)量可以直接取自投產(chǎn)的生產(chǎn)任務(wù)單,每個(gè)產(chǎn)品或配件入庫時(shí)都能嚴(yán)格對(duì)應(yīng)到任務(wù)單。在月末產(chǎn)品盤點(diǎn)時(shí),各任務(wù)單各工序的賬存數(shù)據(jù)可直接獲取,通過與實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)量進(jìn)行比對(duì),即可自動(dòng)計(jì)算盈虧情況,快速直觀的暴露出各任務(wù)單在各工序的加工情況。譬如,某道序從上道工序轉(zhuǎn)入200件,但只匯報(bào)轉(zhuǎn)出了150件,則50件則自動(dòng)判定為工序在制。盤點(diǎn)過程中如無數(shù)量錄入,系統(tǒng)將自動(dòng)提示盤虧數(shù)量,得到這一信息后,卡爾邁耶生產(chǎn)管理人員就可進(jìn)行實(shí)物的查找確認(rèn),避免錯(cuò)誤的發(fā)生。

 

在卡爾邁耶的同一個(gè)生產(chǎn)車間里,有普通的機(jī)床、也有數(shù)控機(jī)床,有小型設(shè)備、也有大的加工中心。不同的產(chǎn)品在這里進(jìn)行不同的加工工序,零部件進(jìn)行機(jī)加工、焊接、油漆,整機(jī)進(jìn)行部裝、總裝、調(diào)試。生產(chǎn)過程中,存在大量的人工和設(shè)備費(fèi)用,卡爾邁耶針對(duì)100多道工序設(shè)置了30多個(gè)成本中心,每個(gè)成本中心都由幾道工序組成,每個(gè)工序在一個(gè)或多個(gè)加工中心加工。通過這樣對(duì)加工過程進(jìn)行細(xì)分,絕大部分的加工材料費(fèi)用可以指定到具體的產(chǎn)品和領(lǐng)用工序,每一個(gè)加工中心加工不同任務(wù)的耗費(fèi)工時(shí)、領(lǐng)用材料等數(shù)據(jù)都可直接歸集到對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)產(chǎn)品和成本中心。

 

雖然大部分費(fèi)用都可直接歸集到明細(xì)的任務(wù)單或成本中心,但卡爾邁耶也存在如水費(fèi)、電費(fèi)、天然氣費(fèi)等不能直接指定到任務(wù)單的費(fèi)用,于是卡爾邁耶采用車間作業(yè)匯報(bào)工時(shí)進(jìn)行分?jǐn),使得費(fèi)用分配相對(duì)準(zhǔn)確合理。

 

至此,一臺(tái)紡織機(jī)械從零件到部件到產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程中,每個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用都可以通過K/3系統(tǒng)進(jìn)入成本計(jì)算,各任務(wù)單內(nèi)實(shí)現(xiàn)了各成本中心間的平行結(jié)轉(zhuǎn),在各個(gè)任務(wù)單之間實(shí)現(xiàn)“零件??部件??產(chǎn)品”的綜合分步結(jié)轉(zhuǎn)。通過金蝶作業(yè)成本管理系統(tǒng),卡爾邁耶的成本計(jì)算可清晰地記錄任務(wù)單內(nèi)各成本中心的成本構(gòu)成情況,成本報(bào)告提供了生產(chǎn)任務(wù)單和成本中心的各項(xiàng)料工費(fèi)的成本,方便企業(yè)對(duì)成本形成過程進(jìn)行分析,為企業(yè)進(jìn)行明細(xì)的成本控制和成本考核提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

 

“我們根據(jù)核算結(jié)果對(duì)各成本中心進(jìn)行利潤考核,然后對(duì)不盈利的利潤中心要進(jìn)行整改或撤銷,確保整個(gè)運(yùn)營體系中每個(gè)環(huán)節(jié)都是盈利的!笨偨(jīng)理?xiàng)钤雠d說。

 

  

 

 

 

 

 

           

 

                        總經(jīng)理 楊增興

 

             

 

                  項(xiàng)目經(jīng)理 霍夫曼