千萬元工程的隕落——國企ERP實施親歷記
這幾年來，關于ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關于實施的文章缺少實施的細節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把現實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴格的講，對ERP的實際應用沒有多大借鑒意義。
筆者有ERP的開發(fā)經驗和長期實施ERP的經歷，對ERP有比較深刻的認識。在這里，根據自已的實施過程中的親身經歷，告訴你一個真實的在國有大型制造業(yè)實施ERP的故事，把自已在實踐中獲得的第一手資料貢獻出來和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關廠商的真實名稱。
一、項目背景
這是一家產值八億左右的機械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術人員六百多人。組織結構為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業(yè)又恢復了生機，產品一時間供不應求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準備上ERP的動因之一。
開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發(fā)商的第三個大型項目。
該項目經國家立項，列入863CIMS計劃（據說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。
二、實施過程中的問題
國外關于ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功。現在我就結合這個程序來分析我的親身經歷的ERP實施。
1.領導培訓
ERP系統被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢？應該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進行先進管理理念方面的導入，而是把大量的精力放在了公關上了。這個價值近千萬元的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位機械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。
造成這種情況有雙方面的原因：
一方面，開發(fā)商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經驗和管理經歷的實施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內的ERP軟件是最近幾年才出現的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認為自己在公關活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓了。
另一方面，企業(yè)領導上ERP項目的動機復雜。當然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應有的信心和工作熱情。
2.需求分析
開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關投入可以保證項目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應付立項報批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義。
3.BPR
在這個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機構的調整，似乎這項工作與我們根本無關，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結構仍然是高聳的非人格化的機械結構，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實施工作的。
4.項目組織
項目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領導小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業(yè)，但對技術一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務，滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統自帶的撲克之類的游戲）。
5.實施計劃
由于CIMS涉及多個系統，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用PERT技術進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統分頭進行，互不溝通。加之在發(fā)包項目時，CAD、CAPP、PDM系統包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協調起來十分困難，經常出現混亂，而且開發(fā)出來的系統與我們的ERP系統不能有效集成，形成互無聯系的信息孤島。
6.培訓工作
前面已經提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談談操作培訓工作的問題。應該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工，不同領導的麻木與懶惰，她們表現出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續(xù)擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。
7.數據準備
數據準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復強調了基礎數據的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現出了極大的關注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應該說，經過這次全廠大盤點，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，系統要求的一些基礎數據，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數據，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經濟批量和采購經濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數據，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經濟制造批量、經濟采購批量打下了基礎。
另外，我們在工作中發(fā)現，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于七十年代，早已不能適應現在的市場情況�？傊�，數據準備是認真的，但由于管理的基礎工作較差，總體上不能達到系統上線的要求。
8.二次開發(fā)
由于沒有對企業(yè)業(yè)務流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執(zhí)了。于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。
三、管理沖突
上面著重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。
1.觀念之爭
在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產，將會給已經超負荷的生產運轉體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應付新世紀的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產運轉體制才使得企業(yè)不得不超負荷運轉。而且，這種超負荷是低效益的，不可能應付市場日益嚴峻的挑戰(zhàn)，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業(yè)的排產模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。
多年來，該企業(yè)排產的模式是計劃目標或訂貨合同目標........查半成品庫庫存數......下達各分廠的月生產計劃........各車間生產調度指令........各車間自擬物料需求計劃........生產處審批......分廠審批.......各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達生產計劃時，傳統的方法使企業(yè)生產計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數。而其下層的物料庫存數量則不在企業(yè)生產計劃制定者考慮之內，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現多報、漏報的現象，很不準確。且以上庫存數據均為靜態(tài)數據，沒有考慮到即將到達的物料數量。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應遲緩。另一個大問題是傳統的生產管理模式沒有進行生產能力計算，只是粗略地憑經驗估計，沒有制定出詳細生產能力需求計劃。
以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業(yè)難以對業(yè)務流程進行根本性的再思考和再設計。
2.利益之爭
即便是沒有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業(yè)務流程重組，沒有出現利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。
由于企業(yè)的領導風格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領導的不滿，特別是主管生產的付廠長在系統選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。
3.粗放與精確之爭
根據ERP的原理，我們要對制造的各環(huán)節(jié)進行精確的控制。以α產品為例，該產品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十道之多。關于如何制定產品的BOM，我們與生產管理部門爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關人員研究決定，根據α產品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經施行，上下爆發(fā)出一片反對聲。
由于長期以來，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴，責任不清，發(fā)生差錯經常上推下卸，弄得原因不明，責任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統計數字長期不一致，經過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產的領導只知道從源頭投入了多少原材料，最后產出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責任人是誰不甚了了。企業(yè)的領導極想通過ERP系統來控制生產的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細，當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數、加工完成數、加工損耗數、未加工完成數、檢驗合格數、加工損耗原因等數據。生產線上的每個環(huán)節(jié)、每個責任人都處于受控狀態(tài)，這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產管理部門的管理人員到生產線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統的工作模式產生控制單據過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領導當然希望通過ERP系統更有效地對下面的工作情況進行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結合起來，就不會導致這種普遍反對的結果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業(yè)的管理弱點暴露無遺，高層領導也不敢強行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領導商討后裁定，適當減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產品的BOM結構層降為9層86個物料。
4.采購方針之爭
根據ERP的管理思想，應當在需要的時間向需要的部門提供需要數量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實際情況卻是生產所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說，本季度生產中所需的大多數原材料在上季度末采購到位。這就造成企業(yè)長期庫存大、周轉慢，而一旦市場發(fā)生變化，對生產進行調整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調整生產后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由于該企業(yè)采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務人員的業(yè)務能力，其訂貨周期是不能確定。這就導致不能制定正確的采購提前期。
針對采購部門提出的問題，筆者結合自已的工作經驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準時供應的物料的清單。采購部門提供了達二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍ιa有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調查。經過筆者半個多月的工作，得出的結論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經過努力也能確定。然而，由于國有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調查結論被束之高閣，并沒有帶來應有的采購方針調整。
四、題外話
果然不出開發(fā)商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項目通過了國家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發(fā)商如愿以償地掙到了錢，有關人士也得到了不少好處。而留給企業(yè)，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實施中結下友誼的朋友們通過電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產計劃、銷售、采購模塊仍然沒有發(fā)揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財務管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的實在不成比例。
通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為0，企業(yè)官員的腐敗與學術界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計劃也成了唐僧肉。
以上是我在一年半的實施中得到的親身經歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術問題，然而，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在于國有企業(yè)之中，可以預料，要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。(柳松)
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