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國訊通信:精確分銷依仗金蝶ERP

瀏覽次數(shù):3907發(fā)布時間:2008-1-17

  賣手機像賣海鮮

  “賣手機其實跟賣海鮮有一樣大的風險!睆V東國訊通信連鎖經(jīng)營有限公司財務(wù)部馮智賓經(jīng)理說。該公司原來購銷存的業(yè)務(wù)處理都是手工記賬、開票,財務(wù)部門今天看到的單據(jù)至少是10天以前的銷售情況,每月要到月底才能結(jié)出毛利。這在1999至2000年好幾次使公司險象環(huán)生———原因很簡單,當時主要手機巨頭如諾基亞、摩托羅拉、愛立信等都在一浪接一浪地勁推新品,相當多的機型短期內(nèi)價格大幅跳水,可能月底價格已經(jīng)是月初的六七成,如果不能按照“先進先出”的原則銷售,積壓庫存如何消化?
  
  更嚴重的是,對前端銷售不甚明了的物流部門,還在不斷地提出進貨建議,作為擁有20多家全資連鎖店、50多家加盟連鎖店、300多家分銷商、3000多個經(jīng)銷網(wǎng)點的廣東國訊通信的老板,簡直如坐針氈。
  
  銷售部門也懵懵懂懂,雖是連鎖經(jīng)營,他們也很難確證其它連鎖店經(jīng)營狀況如何,銷售給二級分銷商時不知是否允許,因為他們不知道客戶是否欠賬未還,只有到財務(wù)部翻賬查閱,而手工操作的財務(wù)部數(shù)據(jù)滯后,難以即問即答。
  
  手工結(jié)轉(zhuǎn)不僅速度緩慢,在成本核算上還會埋下隱患,比如實施ERP前的成本核算是按加權(quán)平均來,但這對于變化極大的通信類產(chǎn)品顯然是力不從心,因為月初和月底的進價可能已經(jīng)很不一樣,加權(quán)平均根本就反映不了“隨行就市”的價格波動細節(jié),從而也使大量的銷售信息遺漏。
  
  老板勃然震怒,財務(wù)部門慘遭當頭棒喝——但財務(wù)部覺得自己比竇娥還冤,銷售部門傳輸數(shù)據(jù)不及時,財務(wù)部吞下苦果。
  
  沒有ERP的國訊通信,整個公司部門之間就像幾個信息孤島,彼此只能遙望,決策信息有如霧里看花,影影綽綽。這跟比爾·蓋茨1999年那本名為《神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)》的書的要求簡直天壤之別!
  
  “整個公司管理團隊都在看那本書!睆V東國訊通信副董事長楊杰超告訴記者,當時大受啟發(fā),拍案而起。
  
  臨淵羨魚,不如退而結(jié)網(wǎng)。但魚絲網(wǎng)還是鋼絲網(wǎng)呢?當時,聯(lián)想等公司已經(jīng)引進了SAP的系統(tǒng),國外軟件巨頭的ERP看起來不錯,但動輒幾百萬的軟件和實施費用就像“鋼絲網(wǎng)”一樣,讓年銷售額只有幾個億的廣東國訊望而卻步。找小公司又像是給人做實驗品,萬一實施不起來,豈非命懸一線?
  
  這時,金蝶廣州分公司一個物流、信息流、資金流三層結(jié)構(gòu)的ERP實施方案正中他們下懷:需要的不正是把企業(yè)各部門像神經(jīng)元一樣統(tǒng)攝在一個決策中樞里嗎?據(jù)IDC統(tǒng)計顯示,金蝶ERP在國內(nèi)占有率達10%左右,國外軟件市場占有率最高的不過20%左右,實施費用也能接受,楊決心一試。
  
  實施ERP一波三折

  但實施ERP也不是一帆風順。

  公司成立電子商務(wù)部,專門牽頭負責實施ERP。但員工就像騎慣了自行車的人一下子學(xué)開汽車,還有點不習(xí)慣,也不知道是否有效率提高后公司將裁員的顧慮,公司不得不恩威并施:進行ERP實施專項培訓(xùn),考核合格者獎勵100元,不合格者扣罰200元。另外,公司申明,效率提高后業(yè)務(wù)必然拓展,到時候是增加人手而非裁員,員工疑慮才冰消瓦解。
  
  而員工理解和能夠熟練運用是兩碼事。金蝶K/3軟件要在200多臺電腦上運行起來,需要的不僅是變手工操作為輸入電腦,而是一個整體統(tǒng)籌。剛開始實施時,電子商務(wù)部的理解過于簡單,以為ERP只是純技術(shù)問題,結(jié)果,軟件運行不到兩個月就陷入停頓。公司能夠有效地跟供應(yīng)商對接,但內(nèi)部還是缺乏溝通,說到底,國訊通信是一個連鎖經(jīng)營的終端,它不是電子商務(wù)公司,它更需要內(nèi)部管理的完善而不僅是對外接口的問題。

  公司馬上改由物流部門牽頭做組長負責實施。物流部門很快信息化,對全資連鎖店的進銷已經(jīng)了如指掌,但是,財務(wù)部門還是不能及時了解到資金信息,因為以物流為主偏重了物質(zhì)形態(tài)的管理,卻忽略了與財務(wù)部的接口,導(dǎo)致兩個部門的運作仿佛在兩種時空里進行。
  
  換句話說,公司決策層每天需要看的是資金流向如何,贏利還是虧本,毛利率有多高,而不僅要知道賣掉多少臺手機。不到一個月,系統(tǒng)又一次陷入混亂。
  
  金蝶廣州的實施顧問建議,還是應(yīng)該以財務(wù)部牽頭來實施。所有全資連鎖店接上DNN專線或撥號上網(wǎng),每天實時傳輸數(shù)據(jù),另外,采購部門和物流部門也與財務(wù)部門鏈接,進銷存所有業(yè)務(wù)集中反映在財務(wù)系統(tǒng)里,這樣,老板就可以“運籌帷幄之內(nèi),決策千里之外”。
  
  三流合一凸現(xiàn)CRM

  廣東國訊實施ERP后,今年的銷售額從2000年的每月1000~2000萬,一下子上升到7000~8000萬,“ERP功不可沒,效率提高了很多,”楊對項目效果表示滿意。
  
  經(jīng)常出差的他,現(xiàn)在總不忘帶上手提電腦,只要上網(wǎng),他都能隨時知道當天銷售的情況,精確到每一項業(yè)務(wù)。財務(wù)部門也能每天結(jié)轉(zhuǎn)當天毛利,對連鎖店銷售情況作出分析,進而提出采購建議。
  
  “應(yīng)用ERP系統(tǒng)后,我們將其作為企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)來運作,目前它還是作為一個支撐政策制定的信息綜合系統(tǒng),未來的信息系統(tǒng)不僅包括信息流,還包括用戶資料,即用戶在我們這里的消費記錄,我們要進一步摸索消費者的個性需求!睏钜呀(jīng)不滿足于現(xiàn)狀。
  
  比如消費者第一次來這里買一個手機,過了三個月再來買更新款的手機,而且每次出新款都會來看,那么我們就能判斷其消費偏好,在新款出來時能夠及時通知。跟蹤客戶特征,為客戶服務(wù)效果會更好。
  
  楊所描述的其實就是CRM(客戶關(guān)系管理)的模型。“有了ERP作基礎(chǔ),我們開始能夠定義客戶價值。國外對客戶關(guān)系很注重,很正規(guī)地提出來,我們也會向這個方向發(fā)展!
  
  客戶價值根據(jù)客戶生命周期來測算,楊解釋說,比如我們有幾百萬的客戶,平均在30年里頭都有購買手機的可能性,大規(guī)模的統(tǒng)計就能得到其購買頻率(如一個消費者消費手機的周期平均是幾年,在每個月里頭會流失多少,增加多少等等),這樣我們就能有效地定義客戶價值。另外,國訊還有尋呼機的代理銷售服務(wù)以及互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù),我們可以根據(jù)掌握的資料在這些領(lǐng)域挖掘增值價值。有了客戶信息,我們就可以在不觸犯隱私的情況下根據(jù)客戶個性化需求調(diào)控產(chǎn)品進出,并進行超前導(dǎo)購。
  
  “客戶價值以后是銷售公司的最大資源!睏蠲碱^一揚,渾圓的臉上掛著自信的笑容,他們應(yīng)用的金蝶ERP是建立在WINDOWS界面上的,熟練運行后他們已經(jīng)自行開發(fā)了一個手機維修跟蹤服務(wù)軟件,一舉節(jié)省了20萬元。“我們企業(yè)雖然規(guī)模還不是很大,但是卻嚴格按照國際化、標準化要求在做,所以我們有理由做到分銷精確化!