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金蝶:奧靈集團(tuán)快速成長的信息化案例

瀏覽次數(shù):3469發(fā)布時間:2008-1-17

    題記:

  小企業(yè)的快速成長可能來自于一兩單偶然獲取的大訂單,大企業(yè)的快速成長卻有賴于從戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)運(yùn)營到信息系統(tǒng)的快速反應(yīng)?焖俪砷L的中國企業(yè)需要快速有效的管理變革,如同快速行駛的賽車需要快速更換輪子一樣,否則無法跨越管理的鴻溝和創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。本虛擬案例的目的是探討企業(yè)快速成長的管理信息化難題,幫助企業(yè)“快速的更換輪子!

  快速行駛的賽車

  奧靈集團(tuán),是深圳發(fā)展最快的一家集團(tuán)企業(yè)。該集團(tuán)于1992年從寶安一家小電子廠——奧靈家電廠起步,在短短12年時間,迅速成長為一家包含信息家電(IA)、通訊、房地產(chǎn)、物業(yè)、投資五大產(chǎn)業(yè)的綜合集團(tuán),旗下有三家公司分別在深圳和上海證券交易所上市(奧靈家電、奧靈通訊、奧靈地產(chǎn)),總資產(chǎn)已達(dá)80億元。近三年,奧靈集團(tuán)綜合營業(yè)額年平均增長速度為42%。

  奧靈集團(tuán)在信息家電、通訊、房地產(chǎn)三大領(lǐng)域都位居該行業(yè)的三甲之列。奧靈集團(tuán)創(chuàng)始人龍遠(yuǎn)平年屆45,是奧靈集團(tuán)的總裁。在總結(jié)奧靈集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素時,他認(rèn)為“領(lǐng)先思維、快速行動、質(zhì)量為本、誠信經(jīng)營”是奧靈事業(yè)走向壯大的根本原因。奧靈人將“新技術(shù)創(chuàng)造家庭美好未來”定為企業(yè)商業(yè)哲學(xué),這也是龍遠(yuǎn)平的創(chuàng)業(yè)理想! 

  可是,在現(xiàn)實中,龍遠(yuǎn)平卻感到面對日益膨脹的企業(yè)規(guī)模,集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作已經(jīng)漸漸脫離他的視野,未來開始變得不那么確定,這輛快速行使的賽車已經(jīng)有些令他把控不住了。特別令他耿耿于懷的是,每個季度舉行的董事會例會上,他身為集團(tuán)總裁,無法向董事會提交一份完整的集團(tuán)經(jīng)營分析報告,很多關(guān)鍵決策都是在各個分公司、甚至業(yè)務(wù)部門提交的獨(dú)立數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,采用簡單的推算來制訂的。這使他感到自己好像坐在一座隨時都可能爆發(fā)的火山口上。最令他放心不下的是奧靈家電公司,這一直是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù),市場競爭也最激烈,盡管家電公司早已完成技術(shù)改造,擁有國際領(lǐng)先水平的制造設(shè)備和工藝技術(shù),業(yè)績也差強(qiáng)人意。但管理人員的素質(zhì)較低,員工和中層經(jīng)理的抱怨很大。家電公司的總經(jīng)理是與他一起創(chuàng)業(yè)的老臣,功績顯赫,但英雄遲暮,在管理上已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的激烈競爭。  

  龍遠(yuǎn)平感到越來越離不開奧靈集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)李玉寧,因為全集團(tuán)只有她掌握的信息全面一些。這是一位非常能干的理財高手,三年來,成功的將奧靈家電等三家企業(yè)運(yùn)作上市。但是,公司上市給這位財務(wù)總監(jiān)帶來的更多的是壓力:這幾年隨著奧靈向房地產(chǎn)、通訊領(lǐng)域不斷擴(kuò)張,現(xiàn)金需求不斷增加,投入的項目又虎頭蛇尾,產(chǎn)出達(dá)不到預(yù)期;對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),難以進(jìn)行有效的預(yù)算控制,計劃總是沒有變化快,每年的預(yù)算變成了走形式;集團(tuán)報告周期長,各子公司提供給集團(tuán)的數(shù)據(jù)和報表不是不正確,就是如水過三秋,已經(jīng)沒有什么價值! 

  盡管如此,奧靈集團(tuán)在信息家電、房地產(chǎn)、通訊領(lǐng)域的業(yè)務(wù)仍然保持著快速的成長。其中信息家電尤為看好,IDC預(yù)測十年內(nèi)信息家電的數(shù)量將是PC機(jī)的兩倍,目前信息家電在全球正以74.5%的年復(fù)合增長率快速成長;未來的中國巨頭將在信息家電、通訊領(lǐng)域誕生,而奧靈集團(tuán)目前在信息家電領(lǐng)域、通訊行業(yè)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。奧靈集團(tuán)的未來取決于這輛快速行使的賽車是否能保持目前的速度,甚至以更快的速度戰(zhàn)勝競爭對手!  

  面對企業(yè)發(fā)展的美好前景和激烈的市場競爭,總裁龍遠(yuǎn)平感覺人們常常談?wù)摰墓芾碜兏镆呀?jīng)來到自己的面前,現(xiàn)在的問題不是要不要變革了,而是如何快速的完成變革!他請來了管理咨詢公司。

  危險重重的賽道

  如果說快速成長的企業(yè)是一輛賽車,企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制則是這輛賽車的賽道。沒有一個車手不希望賽道平坦無遮擋。而企業(yè)要快速成長,成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),同樣需要及時繞過賽道上的障礙,創(chuàng)造質(zhì)量、成本、速度上的競爭優(yōu)勢。  

  奧靈集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)——奧靈家電公司,近幾年銷售收入年增長速度平均為50%。已經(jīng)在全國的十幾個城市設(shè)有銷售機(jī)構(gòu),有5000名員工,而且正在考慮在全國其它各地設(shè)立銷售機(jī)構(gòu),并計劃在華東增設(shè)兩家分廠! 

  奧靈家電公司主要生產(chǎn)奧靈牌DVD、奧靈牌HIP(一種以電視機(jī)為中心的新型家庭信息平臺)。依照配置的不同,該公司共有超過300個型號不同的產(chǎn)品,其中DVD和HIP各占一半左右。2003年DVD產(chǎn)量為200萬臺,在市場上處于供不應(yīng)求的狀態(tài);HIP的市場正處于培育階段,產(chǎn)量為3萬臺。目前,該公司正準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn),到2008年達(dá)到年產(chǎn)DVD 800萬臺、HIP500萬臺。奧靈家電公司為了提高產(chǎn)品質(zhì)量,在內(nèi)部已經(jīng)通過了ISO9000認(rèn)證。  

  在90年代初,奧靈家電公司就引進(jìn)了一套國外的MRP軟件,這幾年又陸續(xù)引進(jìn)了CAD、PDM,產(chǎn)品的生產(chǎn)、設(shè)計、數(shù)據(jù)管理各有一套系統(tǒng)! 

  管理咨詢公司針對奧靈家電公司產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、設(shè)計流程、計劃流程、工藝流程、物料管理流程、銷售流程進(jìn)行了全面調(diào)研,擬出了奧靈家電公司在運(yùn)營管理上的主要問題。

 、佗谌狈(zhǔn)確完善的銷售預(yù)測和訂單管理,臨時訂單較多、生產(chǎn)計劃履行率低,零部件短缺,生產(chǎn)成本上升等等問題;

 、邰軐ιa(chǎn)能力缺少平衡,計劃管理不嚴(yán)格;月計劃完成率低于50%,周計劃執(zhí)行率為75%;“三日計劃”執(zhí)行率為90%。計劃的調(diào)整較為頻繁,調(diào)整的幅度為5%左右。

  ⑤⑥產(chǎn)品物料和庫存信息不準(zhǔn)確,物料清單不能共享,生產(chǎn)部門的物料需求經(jīng)常得不到及時的滿足,物流部門無法及時獲取實際物料需求信息。為避免產(chǎn)銷存脫節(jié),倉庫增加庫存;車間增加領(lǐng)料。盡管如此,每天的停工待料時間仍然高達(dá)2小時,問題特別嚴(yán)重;

 、撷啖嵘a(chǎn)過程難以控制,產(chǎn)品成本居高不下,質(zhì)量不穩(wěn)定。訂單投產(chǎn)前未進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡,一方面經(jīng)常加班加點,一方面時常發(fā)生停工待料,產(chǎn)品不能按時交貨。生產(chǎn)過程缺乏嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗程序,只在產(chǎn)品入庫階段進(jìn)行驗收,造成大量的廢品。產(chǎn)品成本居高不下,生產(chǎn)成本比同行平均水平高20%。

 、庳攧(wù)成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,資金使有效率降低;現(xiàn)金流預(yù)測尚需系統(tǒng)加強(qiáng)。  

  奧靈通訊公司與家電公司存在類似的問題。管理咨詢公司綜合分析,認(rèn)為問題的癥結(jié)是該企業(yè)還處在粗放管理階段,奧靈急需重構(gòu)生產(chǎn)管理系統(tǒng),采用現(xiàn)代生產(chǎn)制造的整體解決方案,重新改造預(yù)測、計劃與生產(chǎn)流程,建立按訂單生產(chǎn)和銷售預(yù)測相結(jié)合的制造模式,重塑企業(yè)的質(zhì)量、成本、速度優(yōu)勢,否則,這條危險的賽車道足以毀滅世上最優(yōu)秀的賽車!

  賽車換輪兩重天

  快速行使的賽車,需要快速的更換輪子?墒窃谫悎錾,經(jīng)?吹讲煌能囮爴Q輪子的方式和效率差別很大,有的車隊十幾個維修人員圍著賽車忙成一團(tuán),有的車隊4、5人有條不紊卻快速有效。訓(xùn)練有素的車隊總是將要用的輪胎都放在一個“架框”里,每個車手一格,哪個是前輪、哪個是后輪,都有固定位置。這樣即便時間再緊,也不會有手忙腳亂“穿錯腳”的事件發(fā)生。所以賽車是否換輪、如何換輪,往往能決定一輛車是繼續(xù)前進(jìn),或是耽誤戰(zhàn)機(jī),慘遭淘汰——換輪可以換出一輛賽車的生死兩重天!  

  快速成長的奧靈集團(tuán)面臨的管理變革與賽車換輪的情景也非常相似。奧靈集團(tuán)12年的歷史,其實有過多次變革和信息化經(jīng)驗,從最早的會計電算化到CAD、PDM、MRPⅡ的實施,每次變革只是在一個階段解決了問題,隨著業(yè)務(wù)的變化,一切又得重新開始。  

  奧靈集團(tuán)副總裁兼信息總監(jiān)林君經(jīng)歷了集團(tuán)信息化的主要變革。他對過去信息化中的一些經(jīng)驗教訓(xùn)有特別深刻的認(rèn)識。他最關(guān)心的一是廠商的實力、一是解決方案的靈活性。在項目咨詢階段,他對管理咨詢公司提出了四點疑問:  

  第一,如何盡快實現(xiàn)新增業(yè)務(wù)流程的快速配置?奧靈早期的管理軟件只能滿足簡單進(jìn)銷存的管理需要,現(xiàn)在集團(tuán)的很多流程,如分支機(jī)構(gòu)的采購、運(yùn)輸、出口管理等新增業(yè)務(wù)流程都無法滿足,只能采用手工方式操作;

  第二,如何讓系統(tǒng)適應(yīng)不同行業(yè)定制的需要?現(xiàn)在集團(tuán)的家電、通訊、房地產(chǎn)三塊業(yè)務(wù)行業(yè)差異性很大,尤其是在物流管理、成本核算方面,這三個行業(yè)各具特色;

  第三,如何適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)環(huán)境的變化?集團(tuán)不同的人登陸系統(tǒng)后需要的信息不同,為此需要配置界面,使不同職責(zé)的人得到所需要的信息;海外分支機(jī)構(gòu)需要使用英語和繁體;此外,企業(yè)人員變動日益頻繁,如何快速的配置人員權(quán)限對系統(tǒng)的安全管理和正常運(yùn)行也很重要。

  第四,如何實現(xiàn)與CAD、PDM等原有信息系統(tǒng)集成?包括實現(xiàn)所有系統(tǒng)的一次性登陸、系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享和應(yīng)用集成,消除原有系統(tǒng)形成的信息孤島! 

  林君自稱自己就是給賽車換輪子的人,但每次換得都非常辛苦,變革的風(fēng)險很高!爸挥薪鉀Q了這四個問題,我才有希望沖出信息孤島的重重包圍,用更多的精力去幫助企業(yè)解決更高端的決策支持和業(yè)務(wù)重組的問題,否則,我還是得一次又一次費(fèi)力的為賽車更換輪子!

  快速解決三大難

  奧靈集團(tuán)遇到的問題是很多快速成長的企業(yè)都希望解決的問題,以下魚骨圖形象的說明了快速成長企業(yè)的三大難題:

  戰(zhàn)略層:如何通過商業(yè)分析來監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行?

  營運(yùn)層:如何在與全球競爭對手的較量中,創(chuàng)造速度、成本、質(zhì)量的競爭優(yōu)勢?

  信息基礎(chǔ)設(shè)施:如何滿足企業(yè)成長不同階段管理和決策的需要?

  在管理咨詢公司的幫助下,奧靈集團(tuán)對自身的戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)運(yùn)營、信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀有了全面的認(rèn)識,并制訂了2004年的變革策略:“資源整合、績效驅(qū)動、快速成長,競爭未來”,目標(biāo)是通過引進(jìn)國際化的管理思想和先進(jìn)的信息化解決方案,解決以上阻礙集團(tuán)快速成長的運(yùn)營管理和戰(zhàn)略控制問題,使集團(tuán)未來5年的增長速度保持在每年50%,并使集團(tuán)的管理水平上升到一個新的臺階! 

  為此,管理咨詢公司進(jìn)一步為奧靈集團(tuán)提供了中國100家快速成長的企業(yè)在管理信息化方面的一些值得參照的做法。這份調(diào)查報告來自金蝶100家戰(zhàn)略客戶實施K/3解決方案一年后的戰(zhàn)略執(zhí)行效果,該報告從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度全面展示了變革過程各個環(huán)節(jié)的相互關(guān)系和變革過程、變革效果。總裁龍遠(yuǎn)平很快了解到,這些企業(yè)采用的是一套以平臺化的企業(yè)績效管理為核心的信息化解決方案。這套方案與其他廠家提供的解決方案最大的不同在于,針對企業(yè)快速成長過程中的管理信息化三難題,采取了“快速配置、快速實施、快速應(yīng)用、快速見效”的解決策略。

  經(jīng)過嚴(yán)格的選型調(diào)查,奧靈集團(tuán)管理層對金蝶解決方案最終投了信任票,并選擇了包括金蝶物流、制造、集中式分銷、集團(tuán)財務(wù)、企業(yè)績效管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、辦公自動化全線產(chǎn)品和BOS、EAI個性化解決方案,計劃分兩期實施,第一期為生產(chǎn)制造+集團(tuán)財務(wù)+集中式分銷+績效管理+EAI,第二期為HR+CRM+OA。第一期項目在4個月時間里順利完成。

  奧靈集團(tuán)管理層在這個項目實施過程中,目標(biāo)非常明確,并不認(rèn)為實施ERP是一項技術(shù)工程,而是真正把該項目視為決定未來命運(yùn)的一次歷史性的管理變革?偛谬堖h(yuǎn)平親任總指揮,財務(wù)總監(jiān)任副指揮,信息總監(jiān)任項目負(fù)責(zé)人。

  1、如何通過商業(yè)分析來監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行?

  金蝶K/3 BPM解決方案為奧靈集團(tuán)的第一個問題提供了非常理想的解決方案——企業(yè)績效管理。企業(yè)績效管理在國內(nèi)出現(xiàn)的時間并不長,龍遠(yuǎn)平相信率先采用這一先進(jìn)的管理手段對奧靈在戰(zhàn)略執(zhí)行的速度上贏取競爭優(yōu)勢非常重要! 

  龍遠(yuǎn)平十幾年來從來沒有懷疑過自己制訂的戰(zhàn)略,但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和管理的分權(quán),戰(zhàn)略執(zhí)行是他最關(guān)心的問題。K/3將企業(yè)績效管理方案稱為戰(zhàn)略企業(yè)管理方案,在他看來是再恰當(dāng)不過了:通過應(yīng)用K/3的企業(yè)績效管理方案,集團(tuán)可以將非常宏觀的使命、愿景、戰(zhàn)略細(xì)化為每一個KPI指標(biāo),通過K/3系統(tǒng)對每個KPI指標(biāo)進(jìn)行計劃、平衡,并下達(dá)到業(yè)務(wù)單元。只要登陸到管理駕駛艙,他可以隨時查詢到當(dāng)天的集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)展,再也不用為了召開董事會或經(jīng)營會議去找一大批各個業(yè)務(wù)部門的人來做數(shù)據(jù)。僅憑這一點,就使他對金蝶的解決方案充滿了信心。

  2、如何在與全球競爭對手的較量中,創(chuàng)造速度、成本、質(zhì)量的競爭優(yōu)勢?

  龍遠(yuǎn)平深諳競爭戰(zhàn)略,對速度、成本、質(zhì)量這個競爭優(yōu)勢金三角非常認(rèn)同。但具體到實施階段的時候,卻糟到了奧靈家電采購和庫存管理部門的反對。因為生產(chǎn)制造和集團(tuán)分銷這兩套系統(tǒng)的實施,涉及的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量龐大,如果處理不當(dāng),將使生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)陷入停頓。2004年,家電業(yè)務(wù)壓力非常大,很多人認(rèn)為在這個時間實施一套復(fù)雜的ERP系統(tǒng)是不恰當(dāng)?shù)。還有一些人心底里其實是不希望一些灰色地帶就此爆光。

  針對這些顧慮,項目實施小組全面分析了K/3的產(chǎn)品特點和實施需求,根據(jù)K/3產(chǎn)品的快速配置特點和集團(tuán)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,制訂了務(wù)實的實施策略,在物料編碼、流程定義階段大量吸收了原有系統(tǒng)的精華,著重解決原有系統(tǒng)沒有解決好的產(chǎn)品BOM與設(shè)計BOM的集成,引入了原有系統(tǒng)不具備的物料替代清單、新增銷售管理、能力計劃、成本管理,優(yōu)化作業(yè)排程和生產(chǎn)控制,規(guī)范了質(zhì)量檢驗和工程更改流程,用了短短兩個月的時間即完成了兩個工廠的實施,徹底消除了原運(yùn)作管理中存在的十大障礙。比原MRP系統(tǒng)8個月的實施時間整整快了半年。

  3、如何滿足企業(yè)成長不同階段管理和決策的需要?

  信息總監(jiān)林君對金蝶的BOS關(guān)注已經(jīng)很長時間了。這次選擇K/3,對他來說,就是沖著金蝶BOS和金蝶給業(yè)內(nèi)留下的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品過硬的形象。事實證明,金蝶BOS沒有讓他失望! 

  作為基礎(chǔ)平臺,K/3系統(tǒng)的個性化定制功能在奧靈項目中充分顯示了身手。奧靈通訊公司與奧靈家電公司在HIP產(chǎn)品上存在多個流程的跨廠交互,過去必須采用手工的方式將一家公司的訂單輸入另一家公司,很不方便。通過K/3靈活的業(yè)務(wù)流程定義和行業(yè)配置功能,這兩個子公司的BOM和庫存數(shù)據(jù)實現(xiàn)了實時共享,外協(xié)流程變成了內(nèi)部流程,效率無疑是大大提高了,集團(tuán)協(xié)作的優(yōu)勢得到了充分的發(fā)揮!  

  在林君看來,金蝶BOS最大的價值是將各個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、環(huán)境參數(shù)集成在一個平臺,并通過企業(yè)動態(tài)模型驅(qū)動業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行,大大增加了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的柔性。金蝶BOS提供的二次開發(fā)工具和客戶化定制為奧靈新業(yè)務(wù)拓展消除了后顧之憂。  

  整個K/3的實施過程,確實體現(xiàn)了金蝶K/3在快速配置、快速實施上的過人之處!

  實現(xiàn)持續(xù)快速的成長

  快速的并不一定是最好的,金蝶K/3最可貴的是切實為奧靈集團(tuán)實現(xiàn)了快速應(yīng)用、快速見效的承諾,不僅滿足了CIO關(guān)心的流程配置、行業(yè)配制、應(yīng)用集成、業(yè)務(wù)環(huán)境配置的難題,還為奧靈集團(tuán)解決了從運(yùn)營管理到戰(zhàn)略目標(biāo)控制的核心問題:

 。ㄒ唬⿰W靈家電公司與奧靈通訊公司的生產(chǎn)計劃與成本控制問題

  快速應(yīng)用

  1、建立了有效的計劃管理與執(zhí)行系統(tǒng),通過MRP實現(xiàn)以銷定產(chǎn),以產(chǎn)定供,銷供產(chǎn)成為一個有機(jī)的整體,有效解決了高庫存和缺料并存的癥結(jié);高效的生產(chǎn)控制系統(tǒng)保證計劃有效執(zhí)行。

  2、實現(xiàn)了銷售管理、物料需求計劃、能力計劃的信息集成,一方面解決了營銷和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息溝通,將銷售確認(rèn)從以天為單位變成幾分鐘;另一方面為計劃管理提供了準(zhǔn)確性更高的訂單和銷售預(yù)測信息;

  3、實現(xiàn)了管理技術(shù)和工程技術(shù)的集成應(yīng)用,整合了技術(shù)系統(tǒng)與制造系統(tǒng)數(shù)據(jù),為企業(yè)建立共享的數(shù)據(jù)平臺,對在制品的作業(yè)環(huán)節(jié)建立了質(zhì)檢系統(tǒng),減少了廢品率,使材料成本大大降低,合格品率顯著提高! 

  快速見效

  表一:奧靈家電公司在實施K/3一年后的效益

  序號項目效益1減少停工待料487.5萬2庫存減少(30%)480.0萬3降低材料消耗(1%)500.0萬4提高利潤率(3%)234.0萬5降低銷售費(fèi)用(1%)100.0萬6提高勞動生產(chǎn)率(10%)勞動成本節(jié)省300.0萬

  整體效益2301.5萬

  (二)奧靈集團(tuán)的財務(wù)管理與戰(zhàn)略控制問題

  快速應(yīng)用

  1、初步建立了以平衡積分卡為中心的KPI指標(biāo)體系和目標(biāo)分解系統(tǒng),KPI指標(biāo)可以分解到三級部門經(jīng)理。能夠通過績效管理產(chǎn)生的業(yè)務(wù)分析報告及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié),基本實現(xiàn)通過績效管理系統(tǒng)驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

  2、通過集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng),提升了集團(tuán)財務(wù)管理水平,解決了長期存在的集中財務(wù)、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)合并、業(yè)績分析的問題;總裁可以隨時通過總部的財務(wù)系統(tǒng)查詢分分公司的財務(wù)信息,并及時得到資金、成本、收入、利潤的預(yù)警信息;

  快速見效表二:奧靈集團(tuán)在實施K/3一年后的效益

  序號項目1營業(yè)收入增長率從42%提升到55% 2凈利潤增長87%,提高利潤率25% 3客戶滿意率提升3% 4 80%的業(yè)務(wù)流程得到了優(yōu)化;5市場反應(yīng)更快速;新產(chǎn)品研發(fā)周期縮短30% 6員工滿意率提升5%

  一切的變化都在一年內(nèi)發(fā)生了!回顧一年來走過的路,奧靈集團(tuán)總裁龍遠(yuǎn)平感嘆到:“象奧靈集團(tuán)這樣快速成長的企業(yè),必須采用比國外競爭對手更先進(jìn)、更快速的解決方案,才能抓住一瞬即逝的良機(jī),速度決定成敗,速度將決定我們的未來!