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萬科房地產(chǎn)借助金蝶K/3實(shí)現(xiàn)低成本管理

瀏覽次數(shù):3540發(fā)布時間:2008-1-17

    如果沒有經(jīng)歷1999年那次大規(guī)模的業(yè)務(wù)調(diào)整--從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以中高檔民宅開發(fā)為主的房地產(chǎn)專營,萬科的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人王文金也不會在那個時候感到現(xiàn)有財(cái)務(wù)軟件的局限。

  當(dāng)時,人們熱衷于談?wù)摰禺a(chǎn)業(yè)的風(fēng)光,很容易忘記這是個產(chǎn)業(yè)鏈縱深、流程復(fù)雜的行業(yè)。相對制造業(yè)而言,該行業(yè)的成本管理牽扯到置地、設(shè)計(jì)、施工、市場、銷售、物業(yè)等多個環(huán)節(jié),從投入到首期產(chǎn)品計(jì)算利潤,單個項(xiàng)目的開發(fā)周期一般需持續(xù)兩三年的時間,導(dǎo)致成本核算難度增強(qiáng);另外的苦惱在于,投資地域的擴(kuò)大和開發(fā)面積的劇增令成本的構(gòu)成更加多樣化。

  因?yàn)閱⒂媒鸬呢?cái)務(wù)管理軟件已有兩年,所以萬科希望金蝶開發(fā)一個相應(yīng)的成本管理軟件,以通過IT技術(shù)和管理手段對成本進(jìn)行嚴(yán)密的控制! 

  目前,這套名為K/3成本管理系統(tǒng)的軟件已開發(fā)到第三期,就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣,萬科分布在14個城市的分公司每天都在可以在異地實(shí)時了解集團(tuán)的成本和資金動向。萬科今年的計(jì)劃的開發(fā)面積擴(kuò)大為150萬平米,比去年遞增30%,但信息遠(yuǎn)程的快捷傳輸使大量工作變得簡易,每平米的實(shí)際成本與目標(biāo)成本的誤差從上百元縮減到30元以內(nèi)。

  這個案例被形容為“量身定做”,該項(xiàng)目的參與者金蝶公司工程師羅建音更愿意稱這個還在延續(xù)的開發(fā)過程為“客戶驅(qū)動”:“很多靈感都是王文金根據(jù)操作人員的意見提出的。”確認(rèn)實(shí)時動態(tài)成本

  具體來說,王文金當(dāng)年主張開發(fā)成本管理軟件的原因有三個:首先,財(cái)務(wù)軟件是一個事后記錄的過程,無法滿足對于動態(tài)成本的要求;第二,財(cái)務(wù)軟件不能展現(xiàn)成本的明細(xì)構(gòu)成,房地產(chǎn)開發(fā)會產(chǎn)生大量的合同,對每一筆合同、已付金額、何時支付,財(cái)務(wù)、工程、造價結(jié)算部門都要做一套記錄,大量重復(fù)的工作降低了效率;第三,財(cái)務(wù)軟件不能成為供不同部門查詢新成本數(shù)據(jù)的公共平臺。

  這些不足推動了K/3成本管理系統(tǒng)軟件的誕生到歷時四年的更新,將財(cái)務(wù)軟件曾經(jīng)的劣勢轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)在成本管理的優(yōu)勢。最關(guān)鍵之處在于:從成本管理的角度,萬科需要即時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異。

  在王文金看來,目標(biāo)成本管理非常重要。所謂目標(biāo)成本管理,指的是產(chǎn)品方案基本完成、在施工之前預(yù)先定下一個符合規(guī)劃方案、品質(zhì)要求、效益要求的成本目標(biāo)。目標(biāo)確立之后便成為一個有效的管理手段:現(xiàn)實(shí)發(fā)生的成本要盡力與之相符,管理者需要系統(tǒng)、動態(tài)、及時地對成本進(jìn)行全程監(jiān)控,在出現(xiàn)超付或未付差異的時候立即在其它地方找到彌補(bǔ)和調(diào)整的空間。

  這個看來簡單的問題曾使萬科耗費(fèi)了大量精力去做一些繁瑣的基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)工作,一個項(xiàng)目已賣完但仍有未估計(jì)到的成本還要發(fā)生,急需追加;類似的統(tǒng)計(jì)很難完全避免誤差,成本失控最終將導(dǎo)致利潤難以估算。

  為此,整個系統(tǒng)的核心圍繞著對合同進(jìn)行動態(tài)管理展開:首先劃分已開發(fā)成本和待開發(fā)成本,一個項(xiàng)目剛開發(fā)時的較小的已開發(fā)成本到完全竣工后待開發(fā)成本較小的狀態(tài),二者彼此消長的過程體現(xiàn)了開發(fā)進(jìn)度的加深;已發(fā)生成本中分為合同性成本和非合同性成本,而前者又可進(jìn)一步分為未結(jié)算成本和已結(jié)算成本,未結(jié)算成本指合同正在執(zhí)行當(dāng)中,沒有定案。顯然,這是個包括了成本、預(yù)算、合同、變更簽證、結(jié)算、付款管理等全項(xiàng)目的明晰管理系統(tǒng)。

  其中,王文金認(rèn)為最為重要的是關(guān)于“待發(fā)生成本預(yù)測”的思想:“沒有發(fā)生的成本通過一個軟件來作準(zhǔn)確的測算,這是不容易的!蹦壳,該方面的開發(fā)還在進(jìn)行當(dāng)中。對社會協(xié)調(diào)相當(dāng)大的地產(chǎn)業(yè)來說,對待開發(fā)成本的預(yù)測與核算是掌握成本控制時機(jī)和空間的關(guān)鍵。

  據(jù)了解,系統(tǒng)開發(fā)的逐步推進(jìn)來自于萬科和金蝶的密切合作,一方從成本管理實(shí)踐中提煉思路,另一方從技術(shù)層面將之付諸實(shí)現(xiàn)。從2000年以來,K/3成本管理軟件不定期進(jìn)行更新,隨時在萬科的分公司實(shí)際操作,并以最快時間收集使用過程中的問題反饋給金蝶的軟件研發(fā)人員,2001年6月的時候,比較正式的版本開始啟用;2002年,萬科的員工感受到明顯的差異,不僅每平米的結(jié)算誤差大為縮減,而且大幅度地提高了效率,以上海萬科為例,在員工人數(shù)基本穩(wěn)定的情況下,順利完成了比去年增加一倍的工作量。

  共享信息化平臺

  目前,代表K/3成本管理系統(tǒng)軟件行業(yè)適應(yīng)性高度的是三個“自動”:自動拆分、自動分?jǐn)偵婕暗饺?xiàng)目明晰的要求,而自動對帳功能則是聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和成本系統(tǒng)之間的雙向接口,依靠相互引入的數(shù)據(jù)將成本和財(cái)務(wù)帳進(jìn)行比較,不但可以馬上識別異常情況出來;且可以生成歷史數(shù)據(jù)庫,隨時與目前項(xiàng)目進(jìn)行集成,以備參考。

  縱向集成后的成本信息和財(cái)務(wù)信息一樣,需要進(jìn)一步在橫向上建立一個數(shù)據(jù)平臺,使不同地點(diǎn)、不同部門的管理資料形成信息共享。

  金蝶K/3房地產(chǎn)成本管理解決方案是首先在系統(tǒng)里保存每個分公司的、每個樓盤的數(shù)據(jù),每天從十幾個城市可以發(fā)到總部來,公司管理層可實(shí)時進(jìn)行查詢,馬上處理異常情況,比如,將深圳和武漢相同項(xiàng)目比較一下,去掉各地定額差異,就可以調(diào)查進(jìn)一步的原因;每一個合同的簽署,工程和材料的采購條款可以互相比較借鑒;同時,對于實(shí)際發(fā)生的動態(tài)成本和目標(biāo)成本的差異比較,系統(tǒng)提供了進(jìn)一步追蹤出問題科目的支持。

  即時的異地傳輸功能使萬科分布在14個城市的分公司可以同步了解成本構(gòu)成情況,降低了人員現(xiàn)場了解的差旅費(fèi)用,每天每個公司把帳目定時傳到總部,加強(qiáng)了財(cái)務(wù)方面的整體監(jiān)控。

  事實(shí)上,以前的萬科也不乏網(wǎng)絡(luò)信息化的做法,但由于每個部門都有編碼規(guī)則,查找繁瑣,重復(fù)性強(qiáng),在新建的成本信息平臺上,該系統(tǒng)嚴(yán)格區(qū)分了查詢權(quán)和錄入修改權(quán),譬如:簽屬合同工程部獨(dú)享錄入權(quán),而其它不同層次的管理者通過統(tǒng)一的查詢權(quán)限可即時了解成本信息?梢哉f,對權(quán)限的合理配置實(shí)現(xiàn)了這一平臺可操作性。

  另外,以成本管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的管理同時涉及資金結(jié)算這一重要環(huán)節(jié)。這方面的信息平臺現(xiàn)已打通。萬科的資金結(jié)算中心軟件通過和總賬系統(tǒng)的接口、在各分公司、結(jié)算中心、銀行系統(tǒng)之間起到了聯(lián)動的溝通作用。

  深化組織職能

  在王文金看來,信息乃至公司運(yùn)作的透明化對上市公司來說非常重要,這一點(diǎn)也是萬科主導(dǎo)推動包括成本管理系統(tǒng)在內(nèi)的企業(yè)信息化進(jìn)程的原因之一。他認(rèn)為,透明可以通過信息的公布達(dá)成,至于公正:“萬科有句話:一件事能完全放到桌面上公開來說。”

  成本管理系統(tǒng)所驅(qū)動的批量成本信息的直接溝通也促進(jìn)了公司組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化并非一個簡單的精簡層級的過程,還包括單個職能部門在治理架構(gòu)中定位的深化。1999年以前,和大多數(shù)房地產(chǎn)公司一樣,萬科唯一和成本管理相關(guān)的部門叫做“預(yù)結(jié)算部”。該部門的工作是進(jìn)行合同預(yù)算和結(jié)算,完成招標(biāo),成本管理方面的一些責(zé)任仍交于財(cái)務(wù)部,由于財(cái)務(wù)部對工程結(jié)算不懂行,無法確定成本的節(jié)約點(diǎn)在哪里。因此,萬科將預(yù)結(jié)算部改為成本管理部,王文金回憶說:“這是導(dǎo)致我們成本管理方面的一次變革”。

  具體的做法并不是想象中的取消部門或人員變動,而是職責(zé)本身的擴(kuò)大和延伸。最重要的依然是在全公司范圍內(nèi)樹立成本管理的思想。在上馬成本管理軟件之前,目標(biāo)成本并沒有完全實(shí)行開來,成本管理軟件的研發(fā)和試用過程很大意義上也是對目標(biāo)成本思想的確立。前期的設(shè)計(jì)、拿地和招標(biāo)時在成本方面的運(yùn)作?D?D最終的結(jié)果是,公司每個環(huán)節(jié)的管理都被統(tǒng)攝到了成本管理的主題上去。

  這個過程中,萬科發(fā)現(xiàn),能夠跨越地產(chǎn)業(yè)漫長產(chǎn)業(yè)鏈的部門是財(cái)務(wù)部門,對一個具有相當(dāng)規(guī)模的公司,成本和利潤幾乎擁有最強(qiáng)的凝聚力。在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上,萬科也充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的這個特性。

  組建于1998年的IT信息中心擔(dān)負(fù)著統(tǒng)一管理信息化的功能,當(dāng)基于網(wǎng)絡(luò)的信息應(yīng)用發(fā)展到了業(yè)務(wù)運(yùn)作的階段,萬科將IT信息中心移至財(cái)務(wù)部。通過財(cái)務(wù)部門對數(shù)據(jù)的匯聚能力將工程管理、銷售業(yè)務(wù)、物業(yè)管理和資金管理整體協(xié)調(diào)起來,保證公司整體數(shù)據(jù)通暢,這其中,成本管理系統(tǒng)軟件是的基礎(chǔ)系統(tǒng)之一。

  據(jù)悉,將信息管理和財(cái)務(wù)管理結(jié)合起來已是新鴻基、華潤等大型集團(tuán)通行的做法。普遍認(rèn)為,該做法對于具有復(fù)雜流程的公司來說更加適宜。不過,因?yàn)闄?quán)能集中,這些公司必須考慮配以更具操作性的檢審、考核程序來保證日常管理的順暢和明晰。