因勢(shì)而變，靈活應(yīng)對(duì)

　　——蘇州紐威集團(tuán)有限公司ERP項(xiàng)目實(shí)施分析

　　“我們是一個(gè)迅速成長的企業(yè)，我們需要的軟件必須能夠適應(yīng)我們不斷擴(kuò)張和日益國際化的需求”請(qǐng)閱讀申鼎ERP是如何與紐威集團(tuán)的發(fā)展相配合進(jìn)行的。當(dāng)申鼎ERP項(xiàng)目實(shí)施完成，紐威集團(tuán)的新一輪資源重組、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化也同步完成。
　　
　　項(xiàng)目概述
    蘇州紐威集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱紐威集團(tuán)）是從原主體企業(yè)蘇州紐威機(jī)械有限公司發(fā)展而成的，集團(tuán)公司生產(chǎn)近3000種不同規(guī)格和型號(hào)閥門產(chǎn)品，以及各種閥門使用的高品質(zhì)要求的鑄件產(chǎn)品，目前集團(tuán)公司的出口量國內(nèi)排名第一，占整個(gè)國內(nèi)閥門出口額的20%。
　　紐威集團(tuán)ERP項(xiàng)目的特點(diǎn)在于不是先有集團(tuán)公司，然后選型、實(shí)施。而是在實(shí)施之初，紐威集團(tuán)僅有一家主體企業(yè)---蘇州紐威機(jī)械有限公司，隨著主體企業(yè)的迅速發(fā)展，公司向集團(tuán)化、專門化方向發(fā)展，整個(gè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程基本上是與企業(yè)的發(fā)展配合進(jìn)行的，ERP項(xiàng)目實(shí)施完成，紐威集團(tuán)的新一輪資源重組、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化也同步完成。ERP的實(shí)施并沒有隨著企業(yè)重大的發(fā)展變化而出現(xiàn)ERP項(xiàng)目實(shí)施常見的“不適應(yīng)癥”，在整個(gè)一年的業(yè)務(wù)重新整合的過程中，ERP充當(dāng)著相當(dāng)重要的“助推器”作用。這為國內(nèi)企業(yè)ERP產(chǎn)品選型、多組織架構(gòu)的實(shí)施提供了強(qiáng)有力的示范效應(yīng)！
　　
　　應(yīng)用篇
    2001年底紐威集團(tuán)當(dāng)時(shí)還只有一家主體企業(yè)---中美合資蘇州紐威機(jī)械有限公司，公司生產(chǎn)的閥門85%出口，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，管理信息化的落后明顯的限制了紐威機(jī)械的進(jìn)一步發(fā)展。主要表現(xiàn)在：

　　重復(fù)維護(hù)，人工成本較高
    無法及時(shí)、準(zhǔn)確地形成為領(lǐng)導(dǎo)提供決策所需的數(shù)據(jù)。
　　在企業(yè)內(nèi)部許多數(shù)據(jù)資源共享性差，信息利用率很低
    銷售、生產(chǎn)、報(bào)表數(shù)據(jù)的合并和匯總時(shí)間長、準(zhǔn)確率低，經(jīng)常造成數(shù)據(jù)不規(guī)范，不統(tǒng)一

　　在對(duì)上海申鼎進(jìn)行了為期2個(gè)月的公司及產(chǎn)品考察后，EAS系統(tǒng)產(chǎn)品的完整、有效、人員的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)理念打動(dòng)了紐威機(jī)械的決策管理層。最令客戶信服的是：上海申鼎通過模型模擬和邏輯演示，證明了EAS系統(tǒng)解決明確OEM標(biāo)牌與BOM之間關(guān)系的能力，而這一點(diǎn)正是紐威先前啟用其他產(chǎn)品失敗中的瓶頸問題。
　　針對(duì)紐威機(jī)械的企業(yè)業(yè)務(wù)流程特色和主要的問題，上海申鼎按照“按需實(shí)施，分步推進(jìn)”的原則，層層推進(jìn)，保證了實(shí)施的成功進(jìn)行。
　　主要應(yīng)用的模塊包括：
　　物料管理模塊 計(jì)劃管理模塊
    生產(chǎn)管理模塊                           銷售管理模塊
    采購管理模塊 財(cái)務(wù)管理模塊
　　發(fā)展篇
    2002年是蘇州紐威機(jī)械有限公司（以下簡(jiǎn)稱紐威機(jī)械）發(fā)展迅猛的一年，首先是確定了具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合，成立了蘇州紐威閥門（以下簡(jiǎn)稱紐威閥門）有限公司，與紐威機(jī)械各自承擔(dān)不同型號(hào)閥門的生產(chǎn)任務(wù)，成員企業(yè)向?qū)�業(yè)化方向發(fā)展，有力地避免了單一工廠生產(chǎn)多種型號(hào)閥門效率不高的現(xiàn)象；其次他們通過購并的手段，整合了一家鑄造件的生產(chǎn)廠家，成立了蘇州紐威鑄造有限公司（以下簡(jiǎn)稱紐威鑄造），使其成為紐威閥門與紐威機(jī)械的下游企業(yè)。通過整合以期達(dá)到進(jìn)一步提高鑄件質(zhì)量，發(fā)揮低成本的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，更加主動(dòng)的拓展國際市場(chǎng)，創(chuàng)造紐威閥門國際性品牌，并進(jìn)一步拉動(dòng)國內(nèi)市場(chǎng)的銷售。
　　此時(shí)紐威機(jī)械的項(xiàng)目實(shí)施正在進(jìn)行中，隨著管理措施的落實(shí)與組織架構(gòu)的變化，EAS系統(tǒng)的多組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與強(qiáng)大的靈活性得到了充分發(fā)揮。因?yàn)殡S著新的獨(dú)立核算公司的成立，事實(shí)上并不是重新再安裝兩套ERP系統(tǒng)那么簡(jiǎn)單，因?yàn)椋?BR>
　　紐威閥門的分離造成兩家企業(yè)間的業(yè)務(wù)剝離，并在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)上都要分清楚；
    如果在不同的企業(yè)安裝并實(shí)施ERP系統(tǒng)，又造成信息孤島；
    新的業(yè)務(wù)規(guī)則的建立不是各自獨(dú)立的；
    企業(yè)物理位置上的距離，系統(tǒng)是否能夠支持遠(yuǎn)程的應(yīng)用也成為關(guān)鍵

　　EAS系統(tǒng)從設(shè)計(jì)之初就考慮在同一平臺(tái)下的多組織架構(gòu)的應(yīng)用。具體的講就是在同一數(shù)據(jù)庫實(shí)體中可建立多公司、多賬本、多工廠的組織架構(gòu):

　　多工廠/多公司生產(chǎn)模式：不同的工廠皆通過EAS系統(tǒng)達(dá)到了同一數(shù)據(jù)庫實(shí)體，又各自獨(dú)立的信息，最終自動(dòng)整合至總公司執(zhí)行財(cái)務(wù)匯總。
　　完整的業(yè)務(wù)流程控制：突破了單工廠模式下信息化的處理只能是部門級(jí)之間的基本業(yè)務(wù)的管理，而是在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)。
　　多語言、多貨幣：通過EAS系統(tǒng)，只要在一個(gè)數(shù)據(jù)庫實(shí)體就可實(shí)現(xiàn)多語言的應(yīng)用，滿足了集團(tuán)國際化的需要，同時(shí)在不同工廠之間建立了統(tǒng)一的溝通語言。在業(yè)務(wù)處理的同時(shí)，多貨幣的及時(shí)轉(zhuǎn)換使得業(yè)務(wù)的反應(yīng)可以從不同的視角監(jiān)控業(yè)務(wù)的發(fā)生。
　　供應(yīng)鏈上閉環(huán)運(yùn)行的計(jì)劃管理系統(tǒng)。通過MPS、MRP等將產(chǎn)供銷進(jìn)行了有機(jī)的規(guī)劃，協(xié)同和優(yōu)化了企業(yè)供應(yīng)鏈。計(jì)劃管理體系為企業(yè)降低庫存、減少在制、合理安排生產(chǎn)、縮短交貨周期、降低成本、快速反映銷售需求、加快資金周轉(zhuǎn)起到?jīng)Q定性作用。

　　此系統(tǒng)架構(gòu)，在信息維護(hù)上可彈性地配合公司的營運(yùn)層面上考慮，方便地建立新的組織。紐威公司不必另外購買一套系統(tǒng)，只要在公司原有系統(tǒng)上設(shè)置一個(gè)新的組織，再通過INTERNET連接即可馬上使用。共享公司原有資源與基礎(chǔ)資料，省去新公司安裝系統(tǒng)與資料復(fù)制的困擾與成本，管理層在總公司也可馬上監(jiān)控各子公司或分工廠的運(yùn)作狀況。
　　
　　收獲篇
　　EAS產(chǎn)品的成功應(yīng)用，改變了紐威集團(tuán)以往在生產(chǎn)計(jì)劃中的混亂狀態(tài)，使產(chǎn)品的配套能力得到大大改善。采購和生產(chǎn)過程變得更加流暢、規(guī)范，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)能夠很好地集成，信息在集團(tuán)內(nèi)部能充分地共享，ERP在真正意義上為企業(yè)的擴(kuò)展

以下是項(xiàng)目實(shí)施前后的數(shù)據(jù)對(duì)比：
實(shí)施前     實(shí)施后     改善程度 
1. 顧客服務(wù)水平   
(1) 達(dá)成交貨承諾百分比                       80％      95％       11.8% 
(2) 交貨前置時(shí)間                             45天      30天      33.3% 
(3) 因生產(chǎn)缺料必須將訂單分割之百分比         15%       11%       26.7% 
2. 存貨水平 
(1) 平均存貨維持天數(shù)                         40天     30天      33.3% 
3. 資料準(zhǔn)確性 
(1) 實(shí)際產(chǎn)量達(dá)到排程產(chǎn)量之百分比             85%      95%       11.8% 
(2) 料表之正確性                             95%      99%       4.2% 
(3) 庫存資料的正確性                         80%      90%       12.5% 
(4) 供應(yīng)商按照廠商交貨時(shí)間表交貨之百分比     80%      90%       12.5% 

4. 生產(chǎn)能力改善程度 
(1) 物料檢查人員工作量之減輕程度                       60% 
(2) 采購過程,平均每月采購次數(shù)                 100次    20次      8