ERP失敗案例剖析
水土不服，進(jìn)口ERP拖垮企業(yè)
20世紀(jì)90年代初，部分國內(nèi)企業(yè)開始使用國外的ERP軟件，但在合作過程中，由于一些企業(yè)完全照搬了國外同行業(yè)公司的經(jīng)驗、流程，結(jié)果事與愿違。
吉林省長春市某汽配廠曾經(jīng)是中國一汽集團(tuán)最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過12億元人民幣。為了獲得競爭優(yōu)勢，保持快速增長，該公司決定采用一套福特公司正在使用的ERP系統(tǒng)。1997年該廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過認(rèn)真考慮，項目上馬了。在實施過程中，該公司要求在系統(tǒng)應(yīng)用中實施多結(jié)算模式（現(xiàn)款現(xiàn)貨、預(yù)付款、換貨、退貨），將任務(wù)細(xì)化成不可再分割的單元；并希望在實現(xiàn)多層面信用管理的同時，針對不同的崗位進(jìn)行多級授權(quán)；對于既是供應(yīng)商又是銷售商的中上游企業(yè)，通過返利的形式對客戶予以回報，從而挖掘更深層的客戶資源。這是一個典型的國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作模式。但由于國外廠商是基于信用制社會設(shè)計的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)，與國內(nèi)的準(zhǔn)信用制社會運(yùn)作模式不適應(yīng)。所以該廠只得對采購、物流、生產(chǎn)、營銷、客戶管理、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了重大改組。經(jīng)過這種削足適履式的改組，系統(tǒng)上線實施后，卻并不能滿足工作的實際需求，系統(tǒng)與原有工業(yè)控制、財務(wù)系統(tǒng)不匹配，導(dǎo)致業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增多，應(yīng)收賬核對不清。
最后該企業(yè)不但沒有達(dá)到降低成本、提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機(jī)制和核心競爭力。產(chǎn)值、利潤下降了39%，各部門之間也因系統(tǒng)使用中的問題疲于奔命。在耗費(fèi)了18個月的時間和兩千萬元的資金后，企業(yè)最終倒閉。在破產(chǎn)清算時，該廠的有關(guān)負(fù)責(zé)人感嘆到“是ERP拖垮了我們”。
浙江省某機(jī)械加工企業(yè)是省重點扶持對象之一，其產(chǎn)品曾多次榮獲國際大獎。1998年這家企業(yè)決定應(yīng)用國外某著名ERP廠商的一套系統(tǒng)。在經(jīng)過某著名的顧問管理公司高級講師培訓(xùn)后，外方的工程師開始實施。但因為運(yùn)行中業(yè)務(wù)流程變動程序出了問題，原本適用于國外銷售發(fā)票的打印方案在這里不適用，程序無法及時更新，最后導(dǎo)致業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)財務(wù)憑證附件的數(shù)量不對。由于國外對賬方式與國內(nèi)企業(yè)不同，所以數(shù)據(jù)的顯示方式不能統(tǒng)一，不能生成符合客戶需求的財務(wù)報表。而且這套系統(tǒng)的稅控機(jī)接口規(guī)則與國內(nèi)設(shè)備不兼容，在出具普通發(fā)票時居然出現(xiàn)了空白發(fā)票的現(xiàn)象。系統(tǒng)上線不久，該廠的財務(wù)系統(tǒng)幾乎限于癱瘓，業(yè)務(wù)停滯，營業(yè)額下降40%，客戶大量流失。最后該廠只得忍痛將耗資近千萬元進(jìn)口的ERP系統(tǒng)棄置不用，恢復(fù)到手工作業(yè)。
國外軟件是以信用制社會為基礎(chǔ)模型的系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)流程、結(jié)算模式、信用機(jī)制、財務(wù)指標(biāo)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，與國內(nèi)企業(yè)的實際情況嚴(yán)重脫節(jié)。任何管理系統(tǒng)都是從社會經(jīng)濟(jì)生活的細(xì)枝末節(jié)中提取出來，經(jīng)過抽象加工變成一種指導(dǎo)理念貫穿于軟件系統(tǒng)的設(shè)計思想之中。而國內(nèi)企業(yè)正處于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，很多東西在調(diào)整變化過程中，如果在管理系統(tǒng)設(shè)計中不考慮這一點，必然出現(xiàn)南轅北轍的局面。
管理軟件的作用在于支持企業(yè)發(fā)展。實施一套ERP系統(tǒng)不能使國內(nèi)企業(yè)達(dá)到國際化優(yōu)秀企業(yè)的管理水平。信用制社會與準(zhǔn)信用制社會環(huán)境的巨大反差，使得國外廠商基于信用制社會設(shè)計的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)不適應(yīng)國內(nèi)這種準(zhǔn)信用制社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
三角關(guān)系，誰真正在為用戶負(fù)責(zé)？
從一些大型案例的實施應(yīng)用可以看出，國外ERP軟件除了設(shè)計環(huán)境與國內(nèi)不同以外，國外系統(tǒng)軟件公司在中國的營銷機(jī)制也是導(dǎo)致項目失敗的癥結(jié)所在。
目前國內(nèi)銷售、實施的國外ERP系統(tǒng)是通過代理制實現(xiàn)的。國內(nèi)代理商是一些IT硬件集成商或者軟件銷售公司，只負(fù)責(zé)商務(wù)過程。咨詢公司培訓(xùn)師的工作是對企業(yè)各層主管進(jìn)行培訓(xùn)，并對企業(yè)做調(diào)研分析。開發(fā)商則根據(jù)咨詢公司的報告進(jìn)行實施。咨詢調(diào)研、服務(wù)與實施是分離的，由于各家獨(dú)立核算，雖然三方都認(rèn)真地完成了自己的工作，但各方考慮問題總要從自己的角度出發(fā)，那么當(dāng)運(yùn)行過程出現(xiàn)問題的時候，到底誰應(yīng)該擔(dān)當(dāng)責(zé)任呢？更重要的是，由于缺乏管理插件，實施人員走后，企業(yè)出現(xiàn)新的運(yùn)營情況時，客戶根本無法對系統(tǒng)做出相應(yīng)的調(diào)整，只得繼續(xù)購買新的軟件。
國外公司雖然在團(tuán)隊合作方面具有一定優(yōu)勢，但國外軟件是遠(yuǎn)水不解近渴，投入費(fèi)用也非常高。我們可以計算一下投入產(chǎn)出比。如果以每個國外軟件工程師一天的平均費(fèi)用按1000美金計算，一個項目最少需要4個工程師，在3到6個月內(nèi)全程跟蹤僅實施費(fèi)用一項就是個天文數(shù)字。咨詢商培訓(xùn)師更是按小時收費(fèi)，而實施者不斷地向系統(tǒng)中加入客戶并不特別迫切需求的功能組，又實現(xiàn)不了客戶的個性化需求，最后項目變成了系統(tǒng)越來越龐大、周期越拖越久、費(fèi)用越投越多的“黑洞”，如果放棄，幾千萬元的投資將付諸東流，而繼續(xù)上馬卻無法確定最后的預(yù)算。
如果國外的管理系統(tǒng)不適合中國國情，那么國內(nèi)軟件商又怎么樣？誠然，國內(nèi)并不缺乏優(yōu)秀的軟件人才，也可以根據(jù)客戶的特殊要求對系統(tǒng)加以改造。但是一些國內(nèi)軟件商提供的管理平臺太小，而且由于自身規(guī)模有限，很難把握國際先進(jìn)管理經(jīng)驗。很難想像用20萬～30萬元的投入，構(gòu)建全國大型集團(tuán)企業(yè)的信息系統(tǒng)會是什么結(jié)果。如此之低的價格，軟件商的利潤如何實現(xiàn)呢？某些軟件公司已經(jīng)開始通過減少服務(wù)來減少開支，因此就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)員充當(dāng)培訓(xùn)講師，軟件工程師給老總大講企業(yè)管理的情況。還有些公司只注重通過廣告吸引客戶，并不在技術(shù)研發(fā)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)上下功夫，結(jié)果承諾的服務(wù)和成效與實際應(yīng)用相差甚遠(yuǎn)。還有些軟件商差分模塊重復(fù)收費(fèi)，或者故意拖延時間加收服務(wù)費(fèi)，增加了客戶的成本，浪費(fèi)了寶貴的時間。由此可見孤立地壓低成本對開發(fā)商和企業(yè)都是不明智的，如果項目各方面都存在著嚴(yán)重的缺陷，那么即使再低的投資也是一種浪費(fèi)。(巖松)
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