信息化走活斯達管理棋
斯達公司的前身是黑龍江造紙廠，一方面由于地處偏僻、人才匱乏、機制不活、觀念落后、管理粗放、冗員過多、辦社會負(fù)擔(dān)沉重等長期計劃經(jīng)濟體制下形成的諸多弊端無一不具有，另一方面盡管先后進行了酸法改成堿法、電站燃油改成燃煤、產(chǎn)品由漿改紙的三期技術(shù)改造，但生產(chǎn)系統(tǒng)前端增加的生產(chǎn)能力始終不能充分發(fā)揮，難以形成規(guī)模效益，技術(shù)改造又資金極度匱乏，使企業(yè)在激烈的市場競爭中陷入惡性循環(huán)，長期處于虧損狀態(tài)。1996年6月，以董鷹為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，通過資產(chǎn)重組、引進外資、大膽改革、開拓創(chuàng)新，并積極引入信息化技術(shù)手段重塑企業(yè)新組織、新機制和新的管理系統(tǒng)，對企業(yè)進行脫胎換骨的改造，從而為老企業(yè)注入了新的生機和活力，不僅使企業(yè)避免了破產(chǎn)的厄運，而且逐步走上良性循環(huán)的發(fā)展軌道，被省委、省政府譽為國企擺脫困境改革發(fā)展的“斯達模式”。即：“以數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)，把握兩個市場、一個源泉，以旬成本電算化為中心，進行兩級控制兩級制約，促進定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變，事后管理向超前管理轉(zhuǎn)變，不斷追求高效益”。
信息不通造成管理失控
黑龍江造紙廠從1968年建廠后，在計劃經(jīng)濟時期也曾出現(xiàn)過欣欣向榮的景象。在進入市場經(jīng)濟過程中，傳統(tǒng)企業(yè)舊體制與市場經(jīng)濟不適應(yīng)的矛盾十分突出。1996年6月新班子上任時面臨一系列問題：
�。ㄒ唬C構(gòu)臃腫，條塊分割，人浮于事。全廠有13名廠級領(lǐng)導(dǎo)、136名處級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員411人，有49個分廠、處室，按傳統(tǒng)國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟中形成的各系統(tǒng)分成條塊，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)各管一攤，部門局部利益至上的意識很濃，相互溝通困難，扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。
（二）物資采購、產(chǎn)品銷售兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)處于失控狀態(tài)。產(chǎn)品銷售主要是兩種方式，一是中介商經(jīng)銷，占整個銷售份額的70%；二是企業(yè)專業(yè)隊伍營銷，占銷售份額的30%。中介商經(jīng)銷，他們封閉有利于公司的市場有效信息，使企業(yè)與市場隔了一層皮，旺銷時利潤沉淀在中間環(huán)節(jié)，市場疲軟時，又無法打開銷路；專業(yè)隊伍營銷，盡管公司在全國一些大中城市設(shè)置了銷售網(wǎng)點，但由于銷售人員信息獨占，高層經(jīng)理往往受制于經(jīng)銷人員，產(chǎn)品銷售快慢、價格高低、回款多少，都難于駕馭，只能任憑少數(shù)人員暗箱操作、損公肥私，而產(chǎn)品積壓、降價甩賣、拖欠貨款等現(xiàn)象屢屢出現(xiàn)。在物資采購上，采購計劃、價格、檢驗、倉儲等都由廠供應(yīng)處一個部門承辦，沒有制約、缺乏監(jiān)控，采購物資價高質(zhì)次、缺斤少兩現(xiàn)象屢見不鮮，不僅是造成產(chǎn)品成本居高不下的重要因素，而且直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量。
�。ㄈ┥a(chǎn)成本嚴(yán)重失實。過去的生產(chǎn)成本控制，主要是靠月財務(wù)報表進行分析，財務(wù)報表又均以計劃價格計算成本。這種建筑在計劃價格基礎(chǔ)上的月財務(wù)成本，無法實現(xiàn)與市場變化對接，無法反映實際成本，無法對內(nèi)部成本管理進行有效指導(dǎo)和控制，致使產(chǎn)品在市場上的競爭能力低下。這種事后管理，曾鬧出不少笑話。94年企業(yè)先后以每立方米木材實際價格220-226元購進原木，但成本核算時均以計劃價計算，由于計劃價格同實際價格相差甚大，結(jié)果到年末盤底時，庫存原木所剩無幾，按帳面金額和庫存原木數(shù)量計價，每立方米原木競折價1萬多元。月財務(wù)計劃價格掩蓋了市場變化對成本的影響，這就為那些幕后交易起到了保護傘作用。1996年對庫存的原木進行盤底清查，發(fā)現(xiàn)近十年時間里庫存原木已短缺5萬立方米，損失1000萬元，而對于這些問題誰也說不清，誰也不承擔(dān)責(zé)任，成了一筆糊涂帳。
（四）數(shù)據(jù)失真，有效信息不足，決策失去可靠基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部由下至上信息流經(jīng)由層層環(huán)節(jié)形成報告，由于各系統(tǒng)的條塊領(lǐng)導(dǎo)的局部利益意識作怪，多是報喜不報憂，決策層得到的有效信息嚴(yán)重不足，甚至可能依據(jù)不實的信息做出錯誤決策。由上而下的生產(chǎn)經(jīng)營指令的傳遞受制于龐大的指揮系統(tǒng)、重疊的辦事機構(gòu)和拖沓的工作作風(fēng)，生產(chǎn)經(jīng)營指令經(jīng)過層層“加工過濾”傳到基層后，不是走樣，就是無所適從。決策信息系統(tǒng)不靈使企業(yè)只能在市場風(fēng)浪中任意左右，隨時都有沉沒可能。
�。ㄎ澹┯萌松洗嬖趪�(yán)重不正之風(fēng)。由于選拔任用管理人員不是任人唯賢，拉幫結(jié)派大搞人際關(guān)系成為一些想當(dāng)官的人追求的目標(biāo)；少數(shù)人長年不上班照樣可以拿工資；偷拿紙張屢禁不止，權(quán)力單位更是“吃喝”工作，人才流失嚴(yán)重，人心渙散，企業(yè)風(fēng)氣每況愈下。
截至1995年末，企業(yè)累計虧損3667萬元，潛虧1億元，負(fù)債高達3.59億元，不計潛虧資產(chǎn)負(fù)債率70.8%。1996年1月份尚有微利到5月末已虧損71萬元，同時，紙張市場大幅度下滑，造紙行業(yè)整體走向低谷，企業(yè)已到了生死存亡的關(guān)鍵時刻。
對策：以信息化革新管理
如何解決企業(yè)種種弊端，迎接市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，對于在黑龍江造紙廠工作了幾十年、從技術(shù)員到副廠長、具有深厚專業(yè)技術(shù)知識和技術(shù)管理基礎(chǔ)、精通計算機應(yīng)用技術(shù)并在美國洛杉磯受到現(xiàn)代企業(yè)管理制度熏陶的研究員級高工董鷹同志來說，是十分嚴(yán)峻的考驗。針對企業(yè)存在的問題，董鷹在任廠長助理期間，曾對傳統(tǒng)管理方式和手段嘗試過一些改革，但阻力太大。實踐證明，對傳統(tǒng)落后國有企業(yè)修修補補不行。這就萌發(fā)了董鷹同志采用信息化徹底改革企業(yè)管理的念頭。他認(rèn)為：要想根除這些傳統(tǒng)國有企業(yè)的“痼疾”，必須堅持“三改一加強”的方針，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，大力推進現(xiàn)代信息化管理，對企業(yè)進行脫胎換骨的改造！
面對千瘡百痍、百廢待興的企業(yè)，經(jīng)過審慎思考后董鷹認(rèn)為，使企業(yè)盡快擺脫困境的辦法是實現(xiàn)資產(chǎn)重組，在1996年當(dāng)時的大環(huán)境和政策背景下實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)重組的唯一可行辦法是與外資合資。通過合資將生產(chǎn)經(jīng)營性有效資產(chǎn)剝離出來，組成一個新的發(fā)展主體，剩下的企業(yè)辦社會部分及其他經(jīng)營性公司組成負(fù)債主體。對誕生的新的發(fā)展主體通過制度、技術(shù)和管理創(chuàng)新，特別是運用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)同時用信息化手段改造傳統(tǒng)企業(yè)組織管理方式，促使新的發(fā)展主體高速發(fā)展。負(fù)債主體則利用國家各項政策，建立社區(qū)服務(wù)體系，盤活一塊、搞活一塊,逐漸卸掉包袱。隨著發(fā)展主體高速發(fā)展進而扶持和帶動負(fù)債主體還清債務(wù)，擺脫困境最終實現(xiàn)共同發(fā)展。1997年4月在省政府的大力支持下，通過艱辛的努力促成黑龍江造紙廠與香港斯達集團、省國際信托投資公司三方合資組建黑龍江斯達造紙有限公司。改組后的斯達公司資產(chǎn)總額由原來的7.4億元減少為5.3億元，員工總數(shù)由原來的4800人減少為2300人，資產(chǎn)負(fù)債率由原來的70.8%(不含潛虧)降為60%，實現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)重組，做到主、副業(yè)分離，形成一個經(jīng)營發(fā)展主體和一個負(fù)債主體。然后利用外資投入的契機，改擴建替代進口的輕定量牛皮工業(yè)技術(shù)用紙生產(chǎn)線3150紙機工程以平衡前端生產(chǎn)能力，使前端幾年投資積蓄的4萬噸制漿能力得以釋放形成規(guī)模效益。在“改組”和“改造”成功后，又進行了大膽的“改革”，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，加強科學(xué)管理，推動管理創(chuàng)新，不失時機地大力推進信息化建設(shè)，運用現(xiàn)代化手段重塑企業(yè)新組織、新機制和新的管理系統(tǒng)，經(jīng)過5年堅持不懈努力，形成了以信息化改造傳統(tǒng)國有企業(yè)的“斯達模式”。
革新從體制到信息化
斯達公司從本企業(yè)實際出發(fā)，一步一步扎扎實實地推進企業(yè)信息化工作，從1996年始大致經(jīng)歷了循序漸進的四個階段：
第一階段：從1996年6月到年底，新班子一上任，首先解決觀念落后、管理粗放、虧損嚴(yán)重問題，開展學(xué)邯鋼、抓管理、降成本、增效益活動。一方面通過各種宣傳媒體組織學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗，向全體員工灌輸市場觀念、效益觀念和成本管理意識，一方面開展目標(biāo)成本管理，運用邯鋼成本倒推法對各車間、部門提出降低成本硬指標(biāo)，提出不換思想就換人。經(jīng)過半年努力，到年底實現(xiàn)利潤209萬元，扭轉(zhuǎn)連年虧損局面，贏得市場生存權(quán)，為推進信息化工作從觀念上管理上奠定了初步基礎(chǔ)。
第二階段：從1997年1月到4月，借助合資契機推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，大刀闊斧地推動人事、勞動、分配制度和組織機構(gòu)改革。建立集責(zé)、權(quán)、利為一體的以部為單位的組織機構(gòu)，取消過多的中間層，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，把原來49個分廠處室精減到24個，精減51%；廠級領(lǐng)導(dǎo)由13人減為5人，精減55%；處級領(lǐng)導(dǎo)由136人減為47人，精減70%；管理人員由411人減為199人，精減52%建立起強有力的競爭機制。同時積極推動分配制度改革，制定較完善的員工績效考核體系，在中層管理人員中實行崗位工資，月收入比以前提高3倍，但連續(xù)三個月完不成指標(biāo)就要被撤職或降職；員工實行工效掛鉤，拉開工資和獎金的檔次，最高收入是一般收入的幾倍，甚至十幾倍。分配制度的改革初步建立起有效激勵機制。這些改革措施不僅調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，促進了企業(yè)發(fā)展，同時也為推進信息化工作奠定了體制和機制基礎(chǔ)。
第三階段：從1997年4月到1999年1月，開始引入計算機管理，從抓原材料采購、產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)流程這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，在管理信息化上不斷推進。廣泛開展管理知識和計算機知識培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使員工的思維方式和微機應(yīng)用能力適應(yīng)企業(yè)計算機化管理創(chuàng)新的需要。自行開發(fā)編制計算機軟件，建立計算機網(wǎng)絡(luò)，推進信息化管理。建立以市場價格為依據(jù)、旬成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，運用計算機管理完善物資采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)和質(zhì)量管理系統(tǒng)。設(shè)立總經(jīng)理辦公室下轄的數(shù)據(jù)管理中心、網(wǎng)上文件管理中心。數(shù)據(jù)管理中心主要負(fù)責(zé)公司計算機網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)流的管理控制、全國各地銷售公司微機與總部的通訊、公司級管理軟件的編制系統(tǒng)硬軟件維護。網(wǎng)上文件管理中心主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)基地與哈爾濱總部辦公自動化各種文件、圖表的流向控制、公司所有文件報批審核和網(wǎng)上傳遞、高級管理人員在全國各地利用因特網(wǎng)辦公的數(shù)據(jù)接送和整理。公司辦公軟件的編制。
第四階段：從1999年2月至今，進一步完善管理計算機網(wǎng)、監(jiān)控計算機網(wǎng)、局部工控計算機網(wǎng)，在公司管理的各個層面全面推進信息化管理。管理計算機網(wǎng)實現(xiàn)了在數(shù)據(jù)管理中心統(tǒng)一控制下對全公司的成本、銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、浮動工資、質(zhì)量、能源、物資采購、倉儲與流通、合同、價格控制、款項往來、原材料驗收、人事及各種數(shù)據(jù)進行綜合統(tǒng)計與管理。監(jiān)控計算機網(wǎng)做到在總調(diào)度室確定各生產(chǎn)線設(shè)備運行工藝參數(shù)，并建立集中監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)，使各分廠的運行參數(shù)都反映在總調(diào)度室的4臺微機上；設(shè)立了工業(yè)電視系統(tǒng)，使調(diào)度人員在室內(nèi)猶如親臨現(xiàn)場，對所有生產(chǎn)流水線上的重要參數(shù)隨機監(jiān)控、掌握并及時調(diào)整生產(chǎn)狀況。局部工控計算機網(wǎng)實現(xiàn)了在主要機臺實行數(shù)字控制系統(tǒng)，在電站、堿回收、制漿等主要分廠，利用計算機在工藝流程過程中進行產(chǎn)量、質(zhì)量方面的控制，達到提質(zhì)、降耗、高產(chǎn)的目的逐步向管控一體化推進。應(yīng)用CIMS和ERP哲理全面推行信息化管理，自行在網(wǎng)上開發(fā)銷售、資金、生產(chǎn)計劃、人力資源等十八個管理子系統(tǒng)，完善信息管理網(wǎng)絡(luò)，逐步實現(xiàn)從定性管理到定量管理、靜態(tài)管理到動態(tài)管理、事后分析到超前控制的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
從引入計算機管理至今，斯達公司先后投資500多萬元，購買了上百臺計算機，建成了具有169個網(wǎng)上工作站和33個網(wǎng)下ＰＣ機的管理網(wǎng)絡(luò)。按實用要求配置、升級計算機網(wǎng)絡(luò)硬件，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)逐步升級。與公司的發(fā)展緊密結(jié)合，隨管理的要求不斷完善信息化管理軟件，自編了1萬多個程序，形成了一套實用的應(yīng)用管理系統(tǒng)軟件。
變月控制為旬控制
為解決過去主要靠月財務(wù)報表進行生產(chǎn)成本分析，財務(wù)報表又均以計劃價格計算成本所造成的生產(chǎn)成本無法與市場變化對接、無法反映實際成本、無法對成本管理進行有效指導(dǎo)和控制的弊端，首先運用計算機手段，建立以旬成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)。即在計算機技術(shù)支持下，實現(xiàn)以旬為單位，每10 天計算一次公司全成本，用前10 天的成本來約束指導(dǎo)后10天的成本，使原來企業(yè)每年12個調(diào)整期，變成36個調(diào)整期，這樣縮短了生產(chǎn)成本反映周期，加快了反映速度，做到隨時掌握生產(chǎn)、經(jīng)營狀況。該系統(tǒng)將公司的產(chǎn)品銷售市場、采購市場和生產(chǎn)制造過程有機結(jié)合起來，每天處理全公司幾萬個數(shù)據(jù)，管理生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，實現(xiàn)對成本的全面動態(tài)有效控制。
具體措施是：
1、以扁平的矩陣式管理結(jié)構(gòu)，用相互制約、控制關(guān)系形成的數(shù)據(jù)計算旬成本，確保各種進入計算機數(shù)據(jù)的真實性。各生產(chǎn)線的能源消耗數(shù)據(jù)由計控處錄入；產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量數(shù)據(jù)由檢驗處錄入；各單位發(fā)生的領(lǐng)用物資、發(fā)生費用等數(shù)據(jù)由生產(chǎn)線長、分廠（處室）、企管部層層審核后才能進計算機。
2、成本計算采用實際采購物資的價格，以“后進先出法”真實體現(xiàn)市場變化對成本的影響，解決長期以來財務(wù)計劃價格造成的弊端。
3、對實際旬成本與目標(biāo)旬成本進行差異分析。成本差異分析軟件計算出全公司每十天發(fā)生的近千個消耗指標(biāo)、價格指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費用指標(biāo)的“差異”。通過計算機信息網(wǎng)將這些“差異”成本指標(biāo)分解到公司57條生產(chǎn)線和各個崗位上，直接指明了全公司各個生產(chǎn)線和具體成本控制點的問題所在。通過“差異”分析使考核由定性轉(zhuǎn)變?yōu)槎�，量化分解到每個員工，消除了因人而異的“人治”管理弊端。通過對負(fù)差異的消除，對正差異的鞏固，提高成本控制能力，差異分析系統(tǒng)直接電算出浮動工資，獎罰一針見血，使成本不斷下降。
4、每旬召開一次成本分析會。在每月2、12、22日下午召開，各單位將成本差異系統(tǒng)中的本單位差異數(shù)據(jù)原因，形成分析用的微機幻燈片通過信息網(wǎng)絡(luò)傳到會議室演示計算機中，用數(shù)碼投影儀在會議上向全公司各級管理人員進行分析匯報。同時把旬分析會使用的成本分析幻燈片集成在管理網(wǎng)上的查詢系統(tǒng)中，供員工隨時查詢，用于指導(dǎo)、分析、總結(jié)和監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營活動。
效果體現(xiàn)為效益提高
信息化管理的強大功能，使公司的管理模式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，管理效能產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。由于引入現(xiàn)代信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重塑生產(chǎn)、經(jīng)營和管理體系，在原國企黑龍江造紙廠母體中生長出一個產(chǎn)權(quán)明晰，制度規(guī)范、機制靈活、管理科學(xué)的現(xiàn)代化企業(yè)，形成一整套構(gòu)筑于信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的決策、控制、組織及管理體系。
4年來，斯達公司突破重圍高速發(fā)展并帶動和扶持負(fù)債主體黑龍江造紙廠脫困致富，抵御了1997、1998年來勢兇猛的進口漿紙產(chǎn)品低價傾銷對全行業(yè)的沖擊，在國內(nèi)造紙行業(yè)不景氣的情況下，保持了較強的經(jīng)濟增長勢頭，取得了很好的經(jīng)濟效益。產(chǎn)品在國內(nèi)市場享有很高的聲譽和競爭優(yōu)勢。1997年之前，我國的精制牛皮紙和膠帶紙市場，幾乎被外國產(chǎn)品所壟斷，但自斯達公司建立旬成本核算體系及遠程網(wǎng)絡(luò)營銷體系后，外國產(chǎn)品逐漸退出中國市場，斯達已占國內(nèi)廠家生產(chǎn)同類產(chǎn)品市場國產(chǎn)同類紙的60%多的份額。
至2000年，漿紙產(chǎn)量達到53502噸，比1996年增加14730噸，增幅38.0%；產(chǎn)品銷售量54491噸，比1996年增加15719噸，增幅40.5%;上繳稅金2744萬元，比1996年增加922萬元，增幅50.6%。噸紙制造成本逐年下降，1996年4103元，1997年3750元，1998年3792元，1999年2970元，2000年2840元，四年累計下降1263元；利潤逐年上升，1996年209萬元，1997年1351萬元，1998年1553萬元，1999年1903萬元，2000年達到4035萬元（見附表）。四年累計上交稅金8027萬元。2001年已形成了8萬噸生產(chǎn)能力，新增加的3萬噸產(chǎn)量，都是替代進口國內(nèi)急需的輕定量牛皮工業(yè)技術(shù)用紙，市場廣闊，附加值高。
斯達信息化所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益一覽表
年度 斯達公司盈利 分紅后黑龍江造紙盈利
1997 1350萬元 605萬元
1998 1530萬元 500萬元
1999 1920萬元 671萬元
2000 4035萬元 1100萬元
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