現(xiàn)在，天津春發(fā)的總經(jīng)理張俊杰每天必做的事情是登陸ERP，察看銷(xiāo)售、回款、庫(kù)存、成本數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即問(wèn)責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)一插到底的直接關(guān)注，是保證春發(fā)ERP實(shí)施效果的重要因素。而ERP對(duì)于春發(fā)最大意義也就在于在春發(fā)高速起飛前為其打下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)！

   在2004年3月金蝶公司的成長(zhǎng)性企業(yè)管理難題診斷高峰會(huì)上，當(dāng)?shù)虑诘淖稍?xún)顧問(wèn)講起如何用商業(yè)分析監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)，天津春發(fā)香精香料有限公司總經(jīng)理張俊杰感到如獲至寶，春發(fā)的ERP項(xiàng)目已經(jīng)全面實(shí)施完畢了，在第二步CRM實(shí)施完之后， BPM(企業(yè)績(jī)效管理)將列入春發(fā)公司的IT規(guī)劃中。
   你也許會(huì)好奇一個(gè)生產(chǎn)食品香料的小企業(yè)用得上這樣復(fù)雜的IT系統(tǒng)嗎？這是不是有一點(diǎn)用高射炮打麻雀的意思呢？
   不過(guò)春發(fā)的老總張俊杰卻不這樣想，因?yàn)樵谒�的設(shè)想中，春發(fā)的未來(lái)應(yīng)該在即將起飛的中國(guó)工業(yè)食品產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)一個(gè)不可替代的位置，而要做個(gè)一個(gè)管理像雀巢公司一樣先進(jìn)的食品企業(yè)，IT手段的支持是必不可少的。

起飛 準(zhǔn)備好了嗎

   春發(fā)的起家可以說(shuō)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展史的一個(gè)縮影，92年在鄧小平南巡強(qiáng)調(diào)發(fā)展是硬道理后，一批民營(yíng)中小企業(yè)在全國(guó)像雨后春筍一樣發(fā)展起來(lái)，而春發(fā)的董事長(zhǎng)邢海發(fā)就是這股創(chuàng)業(yè)潮中的一員，用幾千塊錢(qián)創(chuàng)辦起的食品香精小廠經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已成為了一個(gè)對(duì)整個(gè)中國(guó)食品工業(yè)有重要影響的企業(yè)。
    雖然相比整個(gè)中國(guó)食品工業(yè)的10000億，春發(fā)1億的年產(chǎn)值顯得微不足道的，但對(duì)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，春發(fā)已經(jīng)不是一個(gè)無(wú)足輕重的。因?yàn)槭称诽砑觿┬袠I(yè)在食品行業(yè)發(fā)展中扮演著極其重要的角色，相對(duì)于歐美飲食文化中的重甜味的特點(diǎn)，咸味在東方飲食文化中天生就占據(jù)更重要的地位，而天津春發(fā)則是國(guó)內(nèi)最大的咸味香精生產(chǎn)企業(yè)。
    其實(shí)只要關(guān)注國(guó)內(nèi)方便面和肉制品加工以及休閑食品行業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中不少企業(yè)是天津春發(fā)的客戶(hù)，而其中不乏像華龍、統(tǒng)一、雙匯、雀巢（太太樂(lè)）、豪吉這樣的行業(yè)巨鱷。
    春發(fā)雖然已經(jīng)成為行業(yè)排頭兵，不過(guò)目前食品添加劑行業(yè)的集中度太低了，春發(fā)目前面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一批規(guī)模小、甚至非法的作坊式香精廠。我國(guó)的人均GDP已經(jīng)超過(guò)1000美元后，按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律，工業(yè)食品將大規(guī)模發(fā)展起來(lái)，目前我國(guó)的肉類(lèi)加工率只有7-8%，這里有多大的成長(zhǎng)空間啊，看看雙匯速度就會(huì)明白。
    食品工業(yè)的發(fā)展對(duì)于春發(fā)來(lái)說(shuō)既意味著巨大的機(jī)遇，也蘊(yùn)藏著巨大的挑戰(zhàn)，機(jī)會(huì)自不待言，挑戰(zhàn)則是隨著食品行業(yè)的資源逐漸集中，香料工業(yè)也必然會(huì)緊隨其后出現(xiàn)高度壟斷的局面，到時(shí)候春發(fā)面對(duì)的就不是幾個(gè)小作坊了，日本前十名香料企業(yè)已經(jīng)有3個(gè)進(jìn)入了中國(guó)，美國(guó)IFF國(guó)際香料集團(tuán)也即將進(jìn)入中國(guó)，雖然春發(fā)有著更熟悉中國(guó)消費(fèi)者口味的本土化優(yōu)勢(shì)，但擁有雄厚資本的跨國(guó)企業(yè)完全可以通過(guò)收購(gòu)解決這個(gè)問(wèn)題。
    留給春發(fā)的時(shí)間不多了，在強(qiáng)敵入侵前通過(guò)跨越式發(fā)展把規(guī)模做大已經(jīng)是不二選擇，春發(fā)原來(lái)保持的每年20—30%的速度已經(jīng)不夠，春發(fā)董事會(huì)給自己訂下了5年之內(nèi)做到4個(gè)億的打算，也就是意味著春發(fā)要進(jìn)入更多咸味香精的細(xì)分市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)，并且要成為更多大型食品企業(yè)的供貨商。
    對(duì)春發(fā)來(lái)說(shuō)，起飛勢(shì)在必行，可是準(zhǔn)備做好了嗎？翅膀夠硬了嗎？

管理黑洞怎么辦？

    由于春發(fā)掌握了核心技術(shù)，一直保持著較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤(rùn)率，不過(guò)隱藏在產(chǎn)、購(gòu)、銷(xiāo)各個(gè)流程里的各個(gè)管理黑洞仍然蠶食著春發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益。雖然今天的春發(fā)活得很好，但如果帶著這些“管理黑洞”起飛，后果是令人堪憂的。
    春發(fā)公司的IT 主管王濤仍然記得信息化建設(shè)的滯后給企業(yè)整體管理帶來(lái)的瓶頸漸漸顯現(xiàn)出來(lái)。由于春發(fā)對(duì)客戶(hù)信用控制力度不到位，造成應(yīng)收款項(xiàng)目資金占?jí)旱念~度過(guò)于龐大，以及欠款催收不及時(shí)造成了大量呆壞帳；對(duì)外分銷(xiāo)貨物監(jiān)控的力度不夠，春發(fā)無(wú)法對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存的產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)先的保值期預(yù)警，造成外放產(chǎn)品過(guò)期退貨、庫(kù)存物料報(bào)廢損失；在采購(gòu)方面，對(duì)供應(yīng)商、自制半成品、產(chǎn)成品生產(chǎn)的物料需求和計(jì)劃控制的信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)過(guò)程中庫(kù)存儲(chǔ)備不均衡、采購(gòu)批量不合理、浪費(fèi)和占用流動(dòng)資金較多；在生產(chǎn)方面，由于不能及時(shí)跟蹤各批次產(chǎn)品實(shí)際成本和不合理?yè)p耗，對(duì)成本控制不能做到及時(shí)考核，使得生產(chǎn)過(guò)程浪費(fèi)很多，產(chǎn)品得率降低。
    雖然已經(jīng)使用了用友公司的財(cái)務(wù)軟件和銷(xiāo)售軟件，由于信息孤島的存在，造成信息多頭輸入、統(tǒng)計(jì)時(shí)間不一致，造成人力、時(shí)間資源上的損失。
    種種跡象都表明，ERP實(shí)施到了不能再拖延的時(shí)候了，民營(yíng)企業(yè)信息化選型有其特有的爽快勁頭，經(jīng)過(guò)1個(gè)月的溝通，天津金蝶的ERP團(tuán)隊(duì)就打動(dòng)了春發(fā)的心，2003年初，K/3ERP的實(shí)施就緊鑼密鼓地操練開(kāi)了。但想不到得是，這是另一個(gè)煉獄的開(kāi)始？

ERP實(shí)施的煉獄

   天津春發(fā)香精香料有限公司的ERP實(shí)施已經(jīng)過(guò)去將近整整一年了，春發(fā)公司的IT主管王濤還清晰地記得2003年7月的某一個(gè)夜里，因?yàn)樾畔⒒�基礎(chǔ)差，春發(fā)數(shù)據(jù)初始化和測(cè)試階段工作量特別大，幾天沒(méi)怎么睡覺(jué)的他，回家的時(shí)間已是凌晨3點(diǎn)，在途中由于太過(guò)疲勞竟然把車(chē)開(kāi)入了逆行道并就這樣迷迷糊糊地把車(chē)開(kāi)回了家。
    由于信息化底子差和管理基礎(chǔ)薄弱，ERP實(shí)施對(duì)于春發(fā)這樣的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)不亞于一次“淮海戰(zhàn)役”，150人的春發(fā)減去技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員和工人，真正的管理人員只有20多個(gè)人，這20多個(gè)人本身就兼著多個(gè)崗位，像陀螺一樣停不下來(lái)，在項(xiàng)目初期，每次金蝶公司的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)時(shí)都“拉不住人”，后來(lái)這個(gè)問(wèn)題還是靠硬性制度規(guī)定才解決的。
    這都不是最可怕的，最可怕事情還是在信息化打亂各部門(mén)之間的權(quán)、責(zé)、利帶來(lái)的矛盾，要如何協(xié)調(diào)？需求調(diào)研就是最明顯的一個(gè)例子。
    最初在做需求報(bào)告時(shí)，王濤和金蝶公司的ERP項(xiàng)目調(diào)研員一個(gè)部門(mén)挨一個(gè)部門(mén)地跑，去問(wèn)。由于各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)平常都有大量報(bào)表、事務(wù)等著處理，根本抽不出時(shí)間靜下心來(lái)好好談，業(yè)務(wù)人員就匆忙把當(dāng)前手頭上需要處理的瑣碎事情提出來(lái)，當(dāng)成項(xiàng)目需求，交給項(xiàng)目調(diào)研員。項(xiàng)目調(diào)研人員在收取資料時(shí)，也沒(méi)考慮太多，就把“這些需求”誤認(rèn)為是真正的需求，寫(xiě)下來(lái)，并按照他的想法，制定一個(gè)大概流程。當(dāng)所有的流程出來(lái)后，王濤跟各個(gè)部門(mén)單獨(dú)開(kāi)會(huì)探討的時(shí)候，發(fā)覺(jué)有些需求是沒(méi)有意義的，有些需求還影響到了其他部門(mén)。比如，有些報(bào)表應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門(mén)做，現(xiàn)在銷(xiāo)售部門(mén)做了。有些數(shù)據(jù)應(yīng)該由倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)去輸入，銷(xiāo)售部門(mén)也做了；因此，銷(xiāo)售部門(mén)提出的好多需求都是別的業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。而其他業(yè)務(wù)部門(mén)由于平常沒(méi)有做一些具體工作，現(xiàn)在就提不出來(lái)需求。
    經(jīng)過(guò)調(diào)查、篩選、分析，把各部門(mén)的流程拼接到一塊，當(dāng)王濤和金蝶項(xiàng)目組成員設(shè)計(jì)出一張最終的流程圖時(shí)，大家才恍然看明白：有些需求是不對(duì)的，有些流程設(shè)計(jì)是重疊的、沒(méi)有邏輯關(guān)系的。
怎么辦？王濤只好搬出張總，把所有部門(mén)的業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)骨干，以及經(jīng)理組織起來(lái)開(kāi)會(huì)，由張總來(lái)主持。這種溝通會(huì)開(kāi)了好幾次，會(huì)上大家不停的吵，這個(gè)說(shuō)“這個(gè)單子不應(yīng)該由我錄”，那個(gè)說(shuō)：“這些數(shù)據(jù)不應(yīng)該由我出”。
    不過(guò)最終張總的裁判卻總能另大家折服，張總會(huì)從管理角度，分析這個(gè)流程怎么設(shè)計(jì)成本最少、最省事、最有效，而且對(duì)整個(gè)公司最有利，然后，明確定下來(lái)讓哪個(gè)部門(mén)去做。
     其實(shí)這只是ERP實(shí)施“煉獄”中的一個(gè)小插曲，王濤總結(jié)，同樣面對(duì)ERP過(guò)程中的重重困難，一個(gè)企業(yè)能否有通過(guò)信息化做強(qiáng)、做大的決心和內(nèi)部動(dòng)力是最后信息化能不能成功的關(guān)鍵，而春發(fā)公司則有這樣的決心，更是通過(guò)激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化把這種精神傳遞到每個(gè)人，據(jù)王濤介紹，春發(fā)公司有一個(gè)老員工，連一般的漢語(yǔ)拼音都不會(huì)，他原來(lái)學(xué)的是四角號(hào)碼漢語(yǔ)拼音�，F(xiàn)在他把自己小孫子的漢語(yǔ)拼音拿出來(lái)，學(xué)習(xí)怎么用漢語(yǔ)拼音打字。

ERP之后

    辛苦和汗水沒(méi)有白付出，通過(guò)ERP實(shí)施，春發(fā)已經(jīng)面貌一新。張總在接受采訪時(shí)表示，ERP項(xiàng)目帶來(lái)效果甚至超出他的預(yù)期，單是原材料成本、占?jí)毫鲃?dòng)資金的減少就是帶來(lái)了一筆不小的收益，單體成本下降了5％，就從三千多萬(wàn)的原材料資金中省下了100多萬(wàn)。
    從無(wú)形效益方面來(lái)講，帶來(lái)了管理的提升和全員整體素質(zhì)的提高，沒(méi)用ERP的時(shí)候，財(cái)務(wù)五六個(gè)會(huì)計(jì)人員結(jié)賬工作從1號(hào)開(kāi)始到10號(hào)滿負(fù)荷工作，核算成為主要的工作，有了ERP以后，財(cái)務(wù)人員用于核算的時(shí)間只有一兩天，把剩下大量的時(shí)間已經(jīng)轉(zhuǎn)向了財(cái)務(wù)分析和管理。
    再比如庫(kù)存，春發(fā)以前兩三個(gè)月就要盤(pán)庫(kù)，一盤(pán)庫(kù)總也對(duì)不上，財(cái)務(wù)人員十天算帳，那二十天總得下去盤(pán)庫(kù)，現(xiàn)在這一切都由ERP系統(tǒng)算得清清楚楚。
   連張總和管理層都在實(shí)施ERP，使用ERP系統(tǒng)的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)管理的理解也有了很大提高進(jìn)步。張總說(shuō)：“通過(guò)實(shí)施ERP，我們認(rèn)識(shí)到，以信息化和標(biāo)準(zhǔn)化為手段的全過(guò)程的精細(xì)化管理，既是國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，也是未來(lái)中國(guó)企業(yè)成功的必經(jīng)之路，春發(fā)的信息化之路只是取得了良好的開(kāi)端，好戲還在后頭”�，F(xiàn)在，張總每天必做的事情是登陸ERP，察看銷(xiāo)售、回款、庫(kù)存、成本數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即問(wèn)責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)一插到底的直接關(guān)注，是保證春發(fā)ERP實(shí)施效果的重要因素。不過(guò)，春發(fā)公司的想法可不是只有這么簡(jiǎn)單，今天企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變成了供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，春發(fā)公司想把ERP的應(yīng)用擴(kuò)展到上游的客戶(hù)以及下游的供應(yīng)商，通過(guò)提高銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的管理，要求業(yè)務(wù)員加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的管理，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商送貨、結(jié)算管理規(guī)范了也減少了春發(fā)公司與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)管理。
    在食品添加劑行業(yè)里，通過(guò) ERP改善管理的企業(yè)還為數(shù)不多，為了把成功的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)推廣到別的企業(yè)，春發(fā)老總還參加了天津市食品生產(chǎn)力促進(jìn)中心作為專(zhuān)家組成員。
    而對(duì)于春發(fā)自己未來(lái)的IT規(guī)劃，張總早也了然于心，于是就有了本文開(kāi)頭的一幕。
    為了在起飛前夯實(shí)自己的管理基礎(chǔ)，春發(fā)嘗試過(guò)包括A管理模式在內(nèi)的很多辦法，最終還是ERP給了春發(fā)一雙堅(jiān)實(shí)的翅膀。