“公司的業(yè)績必須增長！”2006年年會上，董事會給北田電器連鎖公司的管理層下達(dá)了死命令。北田電器是一家連鎖公司，占據(jù)了當(dāng)?shù)仉娖魇袌龅陌氡诮�山，“東奔西走太累，北田一步到位”的廣告，在當(dāng)?shù)貛缀跫矣鲬魰�。但近年來，大中、蘇寧、國美這樣的全國性家電連鎖集團(tuán)加快了擴(kuò)張步伐，這給北田這家老電器連鎖公司造成了很大壓力。

　　事實上，家電連鎖行業(yè)的激烈競爭，也使眾多的家電連鎖商不得不在跑馬圈地的同時，也要“勒緊褲腰帶過日子”，畢竟家電行業(yè)已經(jīng)不再是“暴利”性的行業(yè)，而是進(jìn)入了微利的時代。所以在最近幾年，像蘇寧、國美等家電連鎖行業(yè)的老大，都開始了管理信息化的建設(shè)，其目的就是想借助IT系統(tǒng)的幫助，實現(xiàn)管理的精細(xì)化和集約化，使資源達(dá)到最優(yōu)化的配置。

　　面對競爭對手咄咄逼人的競爭壓力，北田電器不得不改變原定的市場銷售策略，并打算導(dǎo)入國內(nèi)先進(jìn)的連鎖管理理念和ERP軟件系統(tǒng)，借此充實和提高應(yīng)對市場風(fēng)險的能力，達(dá)到BPR(企業(yè)流程再造)的目的，使企業(yè)的競爭力得以提升，從而能夠在這場家電連鎖行業(yè)的競爭戰(zhàn)中生存下來。

　　人員矛盾埋下失敗伏筆
　　很早之前，北田電器的母公司豐盛商業(yè)集團(tuán)就以控股的方式成立了一家專門從事商業(yè)ERP項目實施和服務(wù)的軟件公司—享普軟件有限公司，所以幾乎沒有什么障礙，享普軟件順理成章地就拿下了北田電器ERP軟件實施合同，將其他競爭對手擋在了門外。

　　享普軟件公司之前確實參與實施過許多不同零售業(yè)態(tài)的ERP項目，像一些超市的信息化項目，但做家電連鎖還是頭一次。不過，做家電連鎖的信息化與超市相比，有很多相似之處，所以北田電器的ERP項目總經(jīng)理曹山認(rèn)為這個ERP項目盡管有一定的風(fēng)險，但問題不是很大，因為享普軟件有過超市信息化成功的一些案例，并且彼此都是兄弟單位，溝通起來會順暢很多。

　　在該項目籌備大會上，北田電器和享普軟件公司一起討論通過了相關(guān)項目人員的配備，包括一名經(jīng)驗豐富的研發(fā)人員負(fù)責(zé)該ERP軟件產(chǎn)品前臺的修改，一名研發(fā)人員負(fù)責(zé)家電連鎖后臺新增功能模塊的設(shè)計和添加，一名項目經(jīng)理帶領(lǐng)兩名新學(xué)員提供現(xiàn)場ERP軟件的調(diào)試、安裝、服務(wù)與支持，一名財務(wù)出身的項目總經(jīng)理協(xié)調(diào)公司資源，并主動與客戶溝通，搜集、匯總北田電器的所有需求。

　　如果一切都按照計劃和既定的流程去執(zhí)行，應(yīng)該不會出現(xiàn)大的問題。但ERP是一個瑣碎而影響面大的項目，需要大量的溝通與協(xié)調(diào)，也只有這樣才會使業(yè)務(wù)部門的需求真正通過IT系統(tǒng)反映出來。

　　然而，有個情況曹山之前并沒有考慮到，就是項目小組成員彼此之間的關(guān)系問題。事實上，這個ERP項目小組，內(nèi)部之間的關(guān)系并不協(xié)調(diào)，項目研發(fā)和實施人員、項目總負(fù)責(zé)人和實施人員之間存在著個人矛盾，并且在處事方式上也各有分歧。盡管在項目成立之初這個問題并沒有受到重視，而是被北田電器的總經(jīng)理一番鼓舞斗志的項目開工致詞給淹沒了，但這為該項目的最終失敗埋下了伏筆。

　　溝通受阻
　　項目組籌建初期，曹山并未過多關(guān)注項目組成員間固有的個人矛盾，這也很正常，誰也不會去想到個人恩怨還能導(dǎo)致IT建設(shè)項目出現(xiàn)問題。但時間一長，曹山發(fā)現(xiàn)一旦當(dāng)項目進(jìn)度無法按照既定進(jìn)度表正常進(jìn)行、出現(xiàn)問題時，項目組成員互相指責(zé)、推卸責(zé)任的現(xiàn)象就會特別明顯，并且對于因此而導(dǎo)致的項目實施工期延長的問題，ERP項目組的人幾乎就沒有人過多地去關(guān)注，并且在更多時候，將溝通與協(xié)調(diào)的責(zé)任都推到了曹山這一邊。

　　而這讓曹山始料未及。北田電器選定的ERP軟件模型是在原有針對連鎖超市的ERP成品軟件基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶化需求進(jìn)行添加修補(bǔ)而成的。而因為溝通不順暢的結(jié)果，導(dǎo)致了一些業(yè)務(wù)與IT結(jié)合上出現(xiàn)了偏差，如果這些偏差不對業(yè)務(wù)造成影響還好一些，問題的關(guān)鍵是這些偏差影響了一些業(yè)務(wù)的開展。

　　譬如為實現(xiàn)配送中心按POS前臺銷售時登記的客戶送貨地址安排相關(guān)車輛運(yùn)送商品這一業(yè)務(wù)，項目組的研發(fā)人員專門開發(fā)了配送中心送貨模塊和POS前臺錄入送貨地址模塊�？墒�，由于開發(fā)人員與一線項目實施人員在技術(shù)上的溝通不到位，很多銷售送貨單據(jù)無法及時傳送到配送中心，結(jié)果大大延長了商品的送貨時間，直接影響了日常銷售，給顧客帶來了不必要的麻煩。

　　出現(xiàn)問題后，一線項目實施人員根據(jù)業(yè)務(wù)部門憤怒的語言和少得可憐的開發(fā)文檔趕緊對IT系統(tǒng)進(jìn)行修正，而公司的后勤服務(wù)部門則忙著給顧客做安撫解釋工作。曹山除了被老總臭罵了一頓后，也趕緊開始找問題的原因所在。

　　經(jīng)過細(xì)致地了解，曹山發(fā)現(xiàn)對IT編程技術(shù)輕車熟路的一線項目經(jīng)理和后方研發(fā)人員因個人矛盾很少做技術(shù)溝通，出現(xiàn)的技術(shù)問題都要由曹山在兩人之間不停地周旋做協(xié)調(diào)工作。而財務(wù)出身的曹山對IT技術(shù)幾乎一竅不通，這也間接延誤了解決問題的最佳時機(jī)。試想一下，如果問題的發(fā)生僅僅是半天甚至是幾小時的事情，就不會造成太大的問題了。

　　看不到岸的項目
　　項目實施后期，由于內(nèi)部人員間溝通問題越來越尖銳，曹山不得不更換了兩個矛盾突出的技術(shù)人員，并重新安排新的技術(shù)人員接手這個有點(diǎn)混亂不堪的ERP項目。至此整個ERP實施隊伍內(nèi)部的扯皮問題才告一段落，而這兩個過失嚴(yán)重的技術(shù)老手，也因為溝通問題被辭退。

　　在拖延了數(shù)月后，北田電器的ERP軟件項目終于勉強(qiáng)完成了，那些曾參與過整個項目的實施成員不是累得有氣無力，就是不停地咒罵這個問題百出的ERP軟件。也不知是受了商業(yè)競爭對手的打擊，還是自身經(jīng)營選址問題的影響，抑或是受IT系統(tǒng)的拖累，北田電器原有的一家專業(yè)電器連鎖門店經(jīng)營狀況每況愈下最后不得不關(guān)門大吉。

　　現(xiàn)在，勉強(qiáng)完成的北田電器ERP項目已經(jīng)開始進(jìn)行“二次”開發(fā)，而已經(jīng)有過一次經(jīng)驗的曹山也開始對IT項目的建設(shè)人員精挑細(xì)選起來。對上一次ERP項目實施給北田電器帶來的影響，除了讓這個家電連鎖公司在IT實施上品嘗了一回“看不到岸”的滋味外，更為重要的是讓很多員工體會到了IT系統(tǒng)的重要性。

　　不過，對曹山而言，可能已經(jīng)是最后的機(jī)會了，因為這個ERP項目出現(xiàn)的失誤讓北田電器的老總非常惱怒，曾經(jīng)給曹山發(fā)了狠話：“花了那么多錢，如果不見效果，你自己看著辦�！北M管在今天，跳槽已經(jīng)不是什么新鮮事，但如果背上個不好的名聲，倉皇出逃，以后在IT行業(yè)也就不好混了。

　　康凱 北京金象在線網(wǎng)絡(luò)科技公司副總經(jīng)理

　　管理和制度是問題根源

　　從北田公司的失敗案例來看，他們既沒有進(jìn)行BPR再造，又沒有實行標(biāo)準(zhǔn)化流程，整個項目“人治”因素太強(qiáng)，遇到“好人”項目就成功，遇到“不好的人”項目就失敗。

　　一個信息化的項目，必須有完整的流程、具體的管理手段和關(guān)鍵的控制點(diǎn)，也就是要做到項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化，無論誰來負(fù)責(zé)這個項目，都可以在約定的時間內(nèi)做出符合要求的產(chǎn)品。遇到問題，這套標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制在項目初期可以及時報警，以便CIO及時做出調(diào)整。

　　“從北田公司的失敗案例來看，他們既沒有進(jìn)行BPR再造，又沒有實行標(biāo)準(zhǔn)化流程，整個項目“人治”因素太強(qiáng)，遇到“好人”項目就成功，遇到“不好的人”項目就失敗�！�

　　從這個角度而言，我覺得案例失敗的問題不是某個“人”的問題，而是管理和“制度”的問題。而這些問題，很多項目都存在—因為某人的某些因素，導(dǎo)致項目出現(xiàn)問題和風(fēng)險。

　　除了管理和制度問題外，其他問題都是具體的“技術(shù)”問題。

　　選型選管理、技術(shù)和溝通能力
　　CIO在選型的時候，都會讓軟件供應(yīng)商列出成功案例。在我看來，考察對方的成功案例不是指該軟件在哪個企業(yè)上線成功，而應(yīng)更注重該軟件供應(yīng)用商在管理、技術(shù)和溝通能力方面的成功案例。

　　從目前國內(nèi)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的水平來看，CIO找到完全符合自身需求的系統(tǒng)是很困難的，大多都要進(jìn)行二次開發(fā)。也就是說，其他用戶的成功案例不能簡單平移到自己企業(yè)上來。所以，CIO在選型時，不應(yīng)該過多關(guān)注技術(shù)，而應(yīng)該關(guān)注對方的項目管理和風(fēng)險控制，項目中遇到溝通問題他們是怎樣處理和解決的，這些才是CIO選型的重點(diǎn)。打個簡單的比方，這就像選結(jié)婚對象一樣，對方的學(xué)歷、收入固然重要，但人品才是最值得關(guān)注和考察的重點(diǎn)，因為前兩者不能保證日后的生活幸福。

　　當(dāng)然，從這個案例中，看到的不僅僅是上述的幾個問題，其實整個項目從選型、需求分析一直到測試、上線、后續(xù)維護(hù)，都需要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，而這是很多企業(yè)都欠缺的。享普軟件公司在忙著幫北田公司進(jìn)行流程再造的時候，本身在整個項目的管理上都還沒有實現(xiàn)嚴(yán)格的流程化，這是可悲的，也是這個IT項目失敗的主要原因。

　　組建 “職業(yè)化”的團(tuán)隊
　　另外，“職業(yè)化”的團(tuán)隊很重要。職業(yè)化不是簡單表現(xiàn)在技術(shù)能力上，更多的是對待工作的態(tài)度，以及處理工作與個人的態(tài)度上。曾有一家媒體報道兩個大腕級的演員，戲里扮演一對恩愛夫妻，他們之間深厚的感情讓觀眾落淚。但在生活中，這兩個人竟有深深的“宿怨”，平時見面甚至連話都不講。但面對鏡頭，他們會很快入戲，配合默契，這種職業(yè)精神令人欣賞。對一個職業(yè)化的人來說，生活中的過節(jié)不應(yīng)該帶到工作中來。所以，北田公司的CIO選擇項目成員，首先要考查他的職業(yè)精神，其次才看技術(shù)能力。

　　除了職業(yè)化之外，也要注意選擇合適的項目負(fù)責(zé)人。項目負(fù)責(zé)人是龍頭，他必須團(tuán)結(jié)整個項目組，使整個項目組與項目合一。這個人可以不了解具體的技術(shù)實現(xiàn)，但必須了解項目進(jìn)展、項目實施時遇到的問題。

　　職業(yè)化人有了，項目負(fù)責(zé)人有了，團(tuán)隊中各人員之間如何溝通？責(zé)任如何劃分和確定？我認(rèn)為不能簡單靠項目人員的“溝通能力”來解決，這樣的話，一旦遇到“溝通能力低”的人，項目就完了。避免由于人員造成的風(fēng)險，還是要通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程來解決，大家要做的就是嚴(yán)格按照規(guī)范、流程以及具體的表格、文檔來實現(xiàn)每天的溝通。當(dāng)然，并不是說規(guī)范和流程就可以代替一切“溝通”，但規(guī)范和流程至少要能囊括90%以上的關(guān)鍵溝通環(huán)節(jié)。

　　丁磊 大中電器信息管理部經(jīng)理

　　重新制定新航程

　　企業(yè)實施ERP項目，首要的工作是明確項目的具體目標(biāo)。企業(yè)信息化建設(shè)工作應(yīng)始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景服務(wù)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定具體的信息化項目推進(jìn)方案，即我們常說的信息建設(shè)整體規(guī)劃。

　　項目選型過于草率
　　以上述案例看出，既然明確了“導(dǎo)入國內(nèi)先進(jìn)連鎖管理理念和ERP軟件系統(tǒng)，借此充實和提高應(yīng)對市場風(fēng)險的能力，達(dá)到BPR(企業(yè)流程再造)的目的”，那么在項目選型過程中，就應(yīng)該充分考慮到以下幾個因素：

　　目標(biāo)系統(tǒng)是否滿足國內(nèi)先進(jìn)的管理理念的要求。由于本集團(tuán)內(nèi)存在具有ERP開發(fā)與實施能力的相關(guān)公司，拿到項目本身是順利成章的事情，這就基本失去了系統(tǒng)選型的目的。

　　“項目組織雖有比較明確的分工，但是很難形成一個整體，項目經(jīng)理還需要不斷解決組員之間的矛盾，其最終的失敗結(jié)果不難想象�！�

　　其實，業(yè)務(wù)系統(tǒng)選型的過程是企業(yè)各級人員充分學(xué)習(xí)的過程，這個過程中有許多難得的機(jī)會可以抓住，如能夠及時地了解當(dāng)前市場相關(guān)競爭對手以及上下游合作企業(yè)的信息化建設(shè)程度，從而尋找自身的差距。

　　另一方面，系統(tǒng)選型的過程也是企業(yè)各級人員思考提高的過程。高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮商業(yè)模式的樹立和提高，中層和基層干部要考慮目前我們的業(yè)務(wù)流程是什么樣子的，是否可以進(jìn)行調(diào)整，以及調(diào)整的目的及隱患等等。

　　目標(biāo)系統(tǒng)是否切合本企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及未來發(fā)展需要也是關(guān)鍵點(diǎn)之一。家電連鎖和超市連鎖雖然都同屬于商品流通行業(yè)，但是其具體的業(yè)務(wù)操作模式和對ERP系統(tǒng)的功能側(cè)重點(diǎn)有顯著的區(qū)別，即企業(yè)信息系統(tǒng)空間個性化的問題。比如連鎖超市更多側(cè)重于數(shù)據(jù)采集的速度，如商品銷售、收款速度等，而家電連鎖對于商品庫存數(shù)據(jù)動態(tài)實時性共享要求則相當(dāng)?shù)母摺Ｔ谶@種情況下，乙方軟件開發(fā)公司是否對家電連鎖的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需求有著比較深入的認(rèn)識，這一點(diǎn)就至關(guān)重要。否則，即使經(jīng)過長時間的系統(tǒng)調(diào)研和消化，由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)需求本身的變數(shù)也會導(dǎo)致溝通理解上的偏差。

　　因此，我們一般建議最好尋找具有同行業(yè)經(jīng)驗且具備較強(qiáng)業(yè)務(wù)咨詢能力的公司。這些公司一般見多識廣，已經(jīng)在以往的項目過程中遇到并解決了許多相關(guān)問題，具備處理項目危機(jī)的能力。

　　項目團(tuán)隊是否健康
　　有句老話“事在人為”。項目組織明確的分工和項目成員間的默契配合十分重要。從上述案例中可以看出，項目組織雖有比較明確的分工，但是很難形成一個整體，項目經(jīng)理還需要不斷解決組員之間的矛盾。

　　一個成熟的項目團(tuán)隊，一般分為三個層面。第一是項目領(lǐng)導(dǎo)決策組，主要任務(wù)是制定項目的規(guī)劃，配置并協(xié)調(diào)項目人員，監(jiān)督每個關(guān)鍵的實現(xiàn)過程；第二是項目主要執(zhí)行人員，一般由技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)骨干組成團(tuán)隊，主要任務(wù)是進(jìn)行完備的系統(tǒng)調(diào)研、技術(shù)開發(fā)和程序測試；第三屬于項目操作人員，包括實施團(tuán)隊和功能操作培訓(xùn)人員。

　　以上三方面人員要努力承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，根據(jù)項目的進(jìn)展及時溝通，遇到問題可以及時解決。對北田公司的案例我個人建議：首先是甲方需要重新明確引進(jìn)系統(tǒng)的目的，既然項目無法看到岸邊，那么一切需要從頭再來。

　　劉宇光 神華集團(tuán)有限責(zé)任公司信息中心主任

　　選賢任能與溝通管理

　　ERP項目是一項浩繁艱巨的變革工程，卓越的項目團(tuán)隊、良好的溝通管理是項目成功實施的核心保障。在本案中，北田電器連鎖公司的ERP項目之所以成為“看不到岸”的項目，根本原因正是在于項目實施者既沒能選擇適合的項目總經(jīng)理，組建有效的項目團(tuán)隊;也沒有加強(qiáng)團(tuán)隊管理，搭建溝通平臺，建立暢通的交流機(jī)制。當(dāng)然，該項目組成員缺乏團(tuán)隊合作精神，也是導(dǎo)致他們在面對客戶時，不能擱置爭議和個人矛盾、全身心投入到項目實施中去的重要原因。

　　“在分明察覺到項目人員之間存在矛盾后，卻不考慮建立順暢的溝通機(jī)制，以從根本上解決這些問題，而是疲于就矛盾雙方不斷產(chǎn)生的具體矛盾進(jìn)行周旋和協(xié)調(diào)。殊不知，矛盾越調(diào)越多，關(guān)系越理越亂，最終坐失解決問題的良機(jī)�！�

　　優(yōu)秀的“船長”是順利航行的關(guān)鍵
　　由于ERP項目的復(fù)雜性，項目領(lǐng)導(dǎo)及其成員的選擇是決定項目成功與否的重要因素。作為ERP的項目總經(jīng)理，不僅需要具備豐富的IT知識，更需要具備豐富的管理經(jīng)驗以及較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力。

　　在本案中，享普軟件有限公司面對一個自身毫無實施經(jīng)驗的家電行業(yè)ERP項目，不僅沒有從具備豐富的零售業(yè)ERP項目實施經(jīng)驗的項目經(jīng)理中去確定合適人選，反而啟用了財務(wù)出身的曹山擔(dān)任項目總經(jīng)理。事實上，這位財務(wù)出身的項目總經(jīng)理不僅不懂IT技術(shù)，而且不具備豐富的項目管理經(jīng)驗，實際是一位既不會從內(nèi)行角度進(jìn)行管理，也不懂得如何從外行角度進(jìn)行協(xié)調(diào)的項目總經(jīng)理，這就從一開始就埋下了失敗的隱患，注定了該項目的實施不可能有好的結(jié)果。

　　順暢的溝通是高速航行的保證
　　溝通是人性的本質(zhì)所在。管理者應(yīng)該打破交流的界限，關(guān)注對交流的協(xié)調(diào)。順暢的溝通對項目的成功至關(guān)重要，項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通�；ㄔ谶@方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75% ～ 90%。良好的交流能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。

　　本案中，一線項目經(jīng)理和后方研發(fā)人員因個人矛盾很少做技術(shù)溝通，導(dǎo)致一線項目實施人員無法全面掌握單據(jù)流轉(zhuǎn)的技術(shù)實現(xiàn)方式，從而直接影響日常銷售，給被實施方造成了極大的商業(yè)損失。在這一過程中，財務(wù)出身的項目總經(jīng)理曹山，對團(tuán)隊缺乏有效的溝通管理，在分明已經(jīng)察覺到項目經(jīng)理和研發(fā)人員、研發(fā)人員和一線實施人員之間存在矛盾后，卻不考慮建立順暢的溝通機(jī)制以從根本上解決這些問題，而是疲于就矛盾雙方不斷產(chǎn)生的具體矛盾進(jìn)行周旋和協(xié)調(diào)。殊不知，矛盾越調(diào)越多，關(guān)系越理越亂，最終坐失解決問題的良機(jī)。

　　良好的文化是到達(dá)彼岸的法寶
　　雖然ERP項目實施團(tuán)隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團(tuán)隊成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團(tuán)隊的制勝法寶。

　　享普軟件有限公司作為一個項目導(dǎo)向型的IT企業(yè)，其企業(yè)文化中明顯缺乏團(tuán)隊溝通文化，企業(yè)員工團(tuán)隊合作精神較為淡薄。這是導(dǎo)致該項目走向失敗的一個深層次原因。這種文化，以及該文化熏陶下的項目經(jīng)理和員工，必然會將這些有可能導(dǎo)致失敗的因素帶入具體的項目，成為造成每一個項目失敗的潛在隱患。