吳聯(lián)銀--特步（中國）有限公司副總裁

　　這個案例實際上討論了兩個問題：第一：金蝶向服務(wù)轉(zhuǎn)型是否能成功？第二：“中國管理模式”是否能幫助金蝶更成功地轉(zhuǎn)型？

　　先說第一個問題。成功是本無所謂有，無所謂無的。有許多被別人證明是成功的事情，你去做未必能成功；也有很多看似不可能的事情，下定決心去做可能就成功了。因為每家公司所下的決心，擁有和愿意投入的資源，在各方壓力包圍下的忍耐力和承受度都不相同。而企業(yè)畢竟是功利的，金蝶上市后要承受財務(wù)方面的壓力，因此對于金蝶而言，至關(guān)重要的是如何選擇合適路徑，提升轉(zhuǎn)型過程中的忍耐力和承受度，這些都會導(dǎo)致不同的結(jié)果。金蝶已經(jīng)在向服務(wù)轉(zhuǎn)型的路上邁開了步伐，至于能不能實現(xiàn)確定的戰(zhàn)略數(shù)字目標(biāo)，我認(rèn)為并非最重要的，最重要的是金蝶愿意下多大決心在這條路上繼續(xù)走下去，畢竟轉(zhuǎn)型是痛苦的。

　　第二個問題更加令我困惑。我對所謂“中國管理模式”一直心存畏忌。我們經(jīng)常看到的所謂“中國管理模式”，更多地是強(qiáng)調(diào)理念和文化層面的東西，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的管理風(fēng)格。文中提到的方太的“孝悌文化”管理和德邦物流的“親情1+1模式”，對企業(yè)而言可能非常有作用，也有可能沒太大作用，甚至很難評估。因為“中國管理模式”更多地強(qiáng)調(diào)通過改變?nèi)�，靠人做好事。而我們所建立的企業(yè)管理體系源于西方，強(qiáng)調(diào)的是建立規(guī)范，通過規(guī)范決定相應(yīng)的獎勵或者懲罰，它對應(yīng)于誰來做、怎么做、為什么做、如何做得更好。金蝶作為一家管理咨詢，尤其是結(jié)合軟件系統(tǒng)落地的公司，需要幫助企業(yè)建立的是后者意義上的管理體系，因此實在難以看出所謂“中國管理模式”和“企業(yè)管理體系”兩者有什么太強(qiáng)的邏輯聯(lián)系。也許可以把前者納入企業(yè)文化咨詢的范疇，但即便如此，也需要管理體系去落實和推動。所以，案例帶來的疑惑是，徐少春要如何把他所舉的三個例子貫徹到幫助其他企業(yè)建立管理體系的咨詢中去。是將其作為標(biāo)準(zhǔn)去推廣復(fù)制，還是學(xué)習(xí)參考，抑或觸發(fā)靈感，弄出一套企業(yè)自己的東西來？所以在這個問題上，我認(rèn)為“中國管理模式”對金蝶轉(zhuǎn)型的概念包裝價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其實際作用。

　　在管理咨詢中，我一直認(rèn)為管理體系的對標(biāo)是容易的，業(yè)務(wù)模式的對標(biāo)就更加困難，而企業(yè)文化層面的對標(biāo)基本上不太可能。那么多公司去海爾和蒙牛參觀，卻無法見到另一個海爾和蒙牛。這并非是說參觀沒有意義，而是說學(xué)習(xí)和模仿非常困難，必須通過參觀得到啟發(fā)，建立屬于企業(yè)自身的東西才更有意義。從這個意義上說，所謂成功管理模式的案例庫，需要企業(yè)在實踐中區(qū)別對待，很多偏重于企業(yè)文化層面的成功實踐是難以通過軟件系統(tǒng)來固化和推廣的。